جملاتی که نباید به رئیستان بگویید. وقتی رئیس اشتباه می کند چگونه کارگردان را متقاعد کنیم که اشتباه می کند

یک رئیس خوب هدیه ای از بهشت است و به طور بالقوه می تواند زندگی شما را برای بهتر شدن تغییر دهد. برعکس، بسیاری از ما می دانیم که یک رهبر بد می تواند باعث نگرانی، سردرد و استرس شود. دوست داشتن رئیس‌های بزرگ و تلاش برای دوری از رئیس‌های بد آسان است، اما نوعی از رئیس وجود دارد که ایجاد رابطه با آنها بسیار دشوارتر است. ما در مورد رئیسی صحبت می کنیم که آمادگی دفاع از منافع شما را ندارد.

شاید حتی متوجه نشوید که با او سر و کار دارید. بیشتر موارد شفاعت بدون مشارکت مستقیم شما اتفاق می افتد. به قول معروف، 80 درصد آنچه در مورد شما گفته می شود در اتاق دیگری گفته می شود. رؤسایی که تمایلی به دفاع از زیردستان ندارند، ممکن است هنگام بحث در مورد ترفیعات آتی نام شما را به نحو مطلوب ذکر نکنند. آنها می توانند انتقادات مهم را از شما پنهان کنند و مانع رشد حرفه ای شما شوند. به علاوه، آنها می توانند کاملاً برای حرفه شما مضر باشند.

اغلب، وقتی مشخص می شود که رئیس شما آمادگی دفاع از منافع شما را ندارد، اولین انگیزه این است که می خواهید خودتان در مورد شایستگی های خود صحبت کنید. اغلب این واکنش اشتباه است. خود بزرگ بینی بیش از حد آشکار در محل کار می تواند نتیجه معکوس داشته باشد و شما را مانند یک خودشیفته خودخواه جلوه دهد که به خیر بزرگتر اهمیتی نمی دهد. در حالت ایده آل، شما می خواهید توسط همکاران خود مورد تحسین قرار بگیرید. اما قبل از شروع کار با کمبود ویژگی‌های مثبت، سعی کنید بفهمید که چرا رئیس‌تان نمی‌خواهد درباره شما مثبت صحبت کند.

اول از همه، به این احتمال فکر کنید که شما مشکل دارید. به عبارت دیگر، این احتمال وجود دارد که شما چنین رئیس بدی نداشته باشید - فقط هنوز توانایی های مورد نیاز برای کمک به رئیس خود را توسعه نداده اید یا نشان نداده اید. ویژگی ها و دستاوردهای همکاران موفق خود را مشاهده کنید تا ببینید روی چه چیزی می توانید کار کنید.

فعال باشید و از مدیر خود بپرسید که برای جلب حمایت او باید چه ویژگی هایی را نشان دهید. همچنین می توانید به یک مربی مراجعه کنید که می تواند به شما کمک کند بازخورد مثبتی از مافوق خود دریافت کنید. اگر از رئیس خود راهنمایی بخواهید و نصایح او را عملی کنید، ممکن است تمایل بیشتری به بیان یک کلمه خوب برای شما داشته باشد.

زمانی که برای اولین بار در دانشکده مدیریت شروع به تدریس کردم. دانشگاه کلوگ در دانشگاه نورث وسترن، با رئیس جلسه ملاقات کردم تا امیدهای او نسبت به خودم پیدا کنم و سپس مسیر شغلی را ترسیم کنم. بدون این جلسات، ممکن است انتظارات رئیس خود را برای ترفیع برآورده نکنید و حتی آن را ندانید.

فرض کنید شما یک کارمند عالی هستید که عملکرد او فراتر از انتظارات است. در این مورد، اگر رئیس شما از رشد شغلی شما حمایت نمی کند، ممکن است واقعاً تقصیر او باشد. این لزوماً تقصیر شما نیست، اما قطعاً مشکل شماست. این به نفع شماست که یک استراتژی موثر برای بالا رفتن از نردبان شغلی ایجاد کنید.

سه مرحله وجود دارد که می توانید برای از بین بردن کمبود ویژگی های مثبت خود بردارید.

از شر ناامیدی خلاص شوید. مهم نیست که چقدر ناعادلانه و آزاردهنده به نظر می رسد وقتی رئیستان به شما کمک نمی کند تا ارتقا پیدا کنید، این به نفع شماست که آن را شخصی نگیرید. عدم تمایل او به حمایت از شما می تواند به دلایل بی شماری باشد. شاید او به خودش اطمینان ندارد و شما را به عنوان یک رقیب می بیند. یا از تعصب ناخودآگاه رنج می برد که منجر به ارزیابی ناعادلانه عملکرد و پتانسیل رشد شما می شود. یا شاید او در تلاش است به شما کمک کند تا ارتقا پیدا کنید، اما فاقد سرمایه اجتماعی و اعتبار برای رسیدن به موفقیت است. شاید او واقعاً نمی خواهد به دنبال بهترین منافع شما باشد. در هر صورت، تلاش برای زورگویی، دستکاری یا توسل به وجدان رئیس بی فایده است. هر گونه خشم و عصبانیت را کنار بگذارید.

یه مدافع دیگه پیدا کن. در حالت ایده آل، رئیس فوری شما باید از همان ابتدا بهترین منافع شما را در نظر داشته باشد، اما او تنها فردی در شرکت نیست که می تواند این کار را انجام دهد. بسیاری از اینفلوئنسرهای دیگر نیز وجود دارند که می توانند از شما حمایت لازم را انجام دهند. سعی کنید برای غلبه بر کمبود ویژگی های مثبت، کارمندان رده بالا را پیدا کنید و از آنها حمایت کنید. ضامن ایده آل فردی با نفوذ است که دارای یک موقعیت مسئول باشد. در لحظه مناسب در گفتگو با افراد مناسب از شما نام می برد. ضامن شما باید وکیل شما در داخل شرکت و گاهی خارج از آن باشد.

بسیاری از مردم چنین افرادی را با مربیان اشتباه می گیرند. به طور خلاصه، مربیان مشاور شما هستند و ضامن ها به تسریع رشد حرفه ای شما کمک می کنند. از خطر گرفتار شدن با راهنمایی و عدم حمایت مدافعان اجتناب کنید. این امر به ویژه برای زنان و اعضای اقلیت های قومی مهم است. تحقیقات نشان می دهد که برای آنها سخت کوشی به تنهایی برای جلب توجه روسایشان کافی نیست.

ضامن‌ها معمولاً افراد تحت حمایت خود را خودشان انتخاب می‌کنند، بنابراین شما باید به جای درخواست شفاعت از آنها، گام‌های راهبردی برای جلب منافع آنها بردارید. به عنوان مثال، شروع به نشان دادن شاخص های عملکرد فوق العاده بالا کنید. در تیم های پروژه شرکت کنید، به تیم های متقابل از بخش های مختلف سازمان بپیوندید. با مشارکت و کمک به اجرای پروژه های استراتژیک مهم، مهارت های مفید و تجربیات جدیدی به دست خواهید آورد و همچنین با افراد جدید آشنا خواهید شد. این باعث می شود که شهرت شما به عنوان یک رهبر قابل اعتماد و رشد گرا که متعهد به دستیابی به اهداف شرکت است، ایجاد کند. به وضوح نشان دهید که به نفع سازمان است که به شما ارتقاء دهد.

تماس های مفیدی در داخل و خارج شرکت ایجاد کنید. حقیقت این است که موفق ترین رهبران کیفیتی دارند که من آن را «حمایت جامع» می نامم. آنها آن را از مدیران، همکاران و زیردستان مستقیم دریافت می کنند. اهمیت مراجعات مثبت همکاران یا کارمندان خود را دست کم نگیرید. اگر با دیگران خوب رفتار کنید و سعی کنید آنچه را که منصفانه است انجام دهید، ممکن است از منافع شما دفاع کنند. همچنین اگر به یک شهروند فعال درگیر در صنعت یا جامعه خود تبدیل شوید، می توانید امتیاز بیشتری به نفع خود کسب کنید. شما هرگز نمی دانید چه کسی چه ارتباطی دارد. گاهی اوقات ایجاد یک تصویر مثبت در خارج از دفتر به شرکت کمک می کند ارزش شما را درک کند.

همه‌ی ما به افرادی نیاز داریم که وقتی نمی‌توانیم ویژگی‌های مثبت خود را به خود یادآوری کنیم، بخواهند کلمه خوبی برای ما بیان کنند. و موقعیتی که در آن رئیس شما از انجام چنین نقشی امتناع می ورزد می تواند چالش مهمی باشد. با این حال، نباید پیشرفت شغلی و رشد حرفه ای شما را کاهش دهد. این احتمال وجود دارد که شما فقط یک پروژه یا یک مکالمه فاصله دارید تا رؤسا به شما توجه کنند، به کار شما علاقه مند شوند و پتانسیل را در شما ببینند.

نیکلاس پیرس

oBUFPSEBS WEDB RTYIPDIF، LPZDB CHOYOYK LTYYU PVPUFTSEFUS CHOHFTEOOIN. nPY OBVMADEOYS OBD PFEYUEFCHEOOSCHNY VYOEU-PTZBOYBGYSNY RPJCHPMSAF CHSHCHDEMYFSH OBYVPMEE FYRYYUOSCH LTYYUPZEOOSCH FPYULY PE CHOKHFTYZHYHYTNEOOP. lBLLPCHSHCH بخوان؟ درباره RETCHPE NEUFP S UFBCHMA PYYVLY، RTPPUUEFSCH، OEDPTTBVPFLY CH GEMSI. ChPF VShchM KhDBYuOSCHK VYYOEU — RTPYChPDUFChP ЪБЗПФПЧПЛ ДМС ЛТХОПЗП ЪБЧПДБ. UCHSY KHUFPSCHYYEUS، RTPCHETEOOSCH ZPDBNY. OP FERETSH RPLKHRBFEMSH "RTPUEM" YЪ-ЪB RTPVMEN U RPFTEVYFEMSNY. ъBLБЪSH درباره ЪБЗПФПЧЛІ ТЭЛП UPLTBFYMYUSH، B PUFBCHYYEUS PVAENSH UBCHPD UPZMBUEO RPLHRBFSH ЪB RPMGEOSCH. CHEDSH ZPCHPTYMY YN: “UFTBFEZYS PDOPZP LMYEOFB” PRBUOB. dBCE EUMY در RMBOYTPCHBM ЪBLHRLY درباره NOPPZP MEF CHREDED

“Iptvpk Needzet Dembef Uobubmbmb Madek, BC RPFPN - Deoshzy, Oe RTBCHDB MY, ZPURPDB RTYUSHOSH Kommay,” - Ulbbm Pufbr Veodet, Ytpouyop Pzzpyi LPRBOSHPOPCH. fBL Y IPUEFUS RTYRYUBFSH LFPF BZHPTYYN VEUUNETFOPNH FChPTEOYA yMSHZHB Y REFTPCHB... lPOYUOP، BY FBL OE ZPCHPTYM، IPFS DEUSFLY TB LFB YMBOSHUPYTPYN b HC ZPMHVBS NEYUFB TYP-DE-tsBOEKTP CHRPMOE SCHUFCHOOOP NBOIF L UEVE ЪBZBDPUOPK LTBUPFPK OE FPMSHLP ZETPECH، OP YUYFBFEMEK.

pFLBBFSHUS PF ЪBFTBF درباره TBCHYFYE RETUPOBMB NPTsOP، OP LFP OE UCHEDEF درباره OEF RTPGEUU PVHYUEOYS CH CHBYEK LPNRBOYY. BY UFBOEF OESCHOSCHN Y OEKHMPCHYNSCHN، B EUMY CHSH P YUEN-FP OE OBEFE، FP، OBYUIF، Y OE KHRTBCHMSEFE. b ЪБУEN CHBN CH LPNRBOY CHEESH، LPFPTBS CHBN OE RPDLPOFTPMSHOB؟ OE MHYUYE MY ЪBUFBCHYFSH LFP TBVPFBFSH درباره UEVS Y CHSHCHUFTPYFSH UYUFENKH PVHYUEOYS؟ u OBYUBMB LTYYUB NSCH OBVMADBEN RTBLFYUEULY PE CHUEI LPNRBOYSI PDOKH Y FH TSE LBTFYOH: UPLTBEEOYE ЪBFTBF، UCHSSЪBOOSCHI U PVHYUEOFLOYSI RETUPOYEN OIOZPCH، KHChPMSHOOYE UPFTKHDOYLPCH، ЪBOINBAEYIUS PTZBOYBGYEK PVHYUEOYS. y IPFS CHUE LFY DEKUFCHYS YNEAF OEZBFYCHOHA PLTBULKH، CH RTYOGYRE، NSCH YI RPOINBEN: ODP LLPOPNYFSH، YUFPVSH CHSHCHTSYCHBFSH.

vPUU DPRKHUFYM UETSHEOKHA PYYVLKH، B LPMMEZY VPSFUS ENKH PV LFPN ULBUBFSH. lBL CHSFSH YOYGYBFYCHH UCHPY THLY Y RTY LFPN OE MYYYFSHUS TBVPFSCH، TBUULBTTSHF LURETFSHCH. OE VPKFEUSH LTYFYLPCHBFSH CHCH DPMTSOSCH RPOINBFSH، YuFP LTYFYLPCHBFSH VPUUB OE FPMSHLP NPTsOP، OP DBTSE OKTsOP. nsch RTYCHSHCHLMY CHPURTYOINBFSH LTYFYLH LBL OEYUFP ЪBCHEDPNP OEZBFYCHOPE، B LTYFYLHAEBS UFPTPOB RP KHNPMYUBOYA UYYFBEFUS YOYGYBFPTPN LPOZHMY. pF LFPC YMMAYY OEPVIPDYNP YЪVBCHYFSHUS. eUMY UKHEEUFCHHEF TEBMSHOBS RTPVMENB، LPFPTHA CHBYY UPUMKHTSYCHGSHCH OE UNEAF PJCHHYUIFSH، OE VPKFEUSH CHSFSH YOYGYBFYCHH درباره UEWS.

FEPTEFYUEULYE YUFPYUOILY RTPPELFYCHOPZP NEFPDB rTPELFYCHOSCHK NEFPD OBRTBCHMEO درباره YUUMEDPCHBOYE MYUOPUFY. درباره TBCHYFYE RTPPELFYCHOPZP NEFPDB UHEEUFCHOOPE CHMYSOYE PLBBBMY LMBUUYUEULYK RUYIPBOBMMY، IPMYUFYUEULBS RUYIPMPZYS Y LURETYNEOFBMSHOSHE YUUMED نگاه جدید. fY OBRTBCHMEOYS CH RUYIMPZYY RTYOSFP UYUYFBFSH FEPTEFYUEULYYUFPYUOILBNY RPTPELFYCHOPZP NEFPDB. LBTSDSCHK YЪ OYI CHOEU YUFP-FP UCHPE H EZP PVPUOPCHBOIE. RUYIPBOBMMY LBL ZMBCHOSCHK FEPTEFYUEULYK YUFPYUOIL CHOEU CH RTPELFFYCHOSCHK NEFPD PUOPCHOSHE PVASUOYFEMSHOSH LBFEZPTYY: “RTYOGYR RTPELGYY” LBLPHKVEFUPE.

uEZPDOS TSYOSH ULMBDSCHCHBEFUS FBL، YuFP NOPZYE UREGYBMYUFSH CHSCHOKHTSDEOSCH YULBFSH OPCHHA TBVPFKH: LPZP-FP UPLTBFYMY، LPNH-FP KhTEBTBMFMYF RTPEЪD Y LCHBTFRMBFH، B LPZP-FP PFRTBCHMSAF CH DPVTPCHPMSHOP-RTYOHDYFEMSHOSH PFRKHULB. UREGYBMYUFSH RP RETUPOBMKH CHEDHEYI LPNRBOYK UFTBOSH TBUULBSCCHBAF P FPN، ZDE Y LBL POY YEHF LBDTSH، LPNH PFDBAF RTEDRPYUFEOYE، LBLYN PVSCHBOPYK VIPDYNP PVMBDBFSH، YuFPVSH RPUFKHRYFSH درباره TBVPFKH CH YI LPNRBBOYA.

mYYSH 11% TPUUYKULYI LPNRBOYK ЪB RPUMEDOYK NEUSG ЪBDETTSYCHBMY ЪBTRMBFKH UCHPYN UPFTKHDOILBN، KHFCHETTSDBAF UREGYBMYUFSHBFPFUFUMETHE CH OBYUBME PLFSVTS HR-DYTELPTPCH 1000 TPUUYKULYI LPNRBOYK. "UKhDS RP TEKHMSHFBFBN PRTPUB، CH YUYUME FEEI، LFP YUBEE CHUEZP ЪBDETTSYCHBEF ЪBTRMBFKH، - LPNRBOYYY RTPYCHPDUFCHEOOSCHI، UFTPIFEMSHOSKHPHIET، UFTPIFEMSHOSKPHIET، UFTPIFEMSHOSKPHIET، PTFOP-MPZYUFYUUEULYI Y FHTYUFYUUEULYI PTZBOYBGYK”, - ZPCHPTYF THLPCHPDYFEMSH GEOFTB oBFBMSHS zPMPCHBOPCHB. vPMSHYOUFChP (86%) TEURPODEOFPCH PFCHEFYMY، YuFP ЪBDPMTSEOOPUFY RP ЪBTRMBFE RETED TBVPFOILBNY CH YI LPNRBOYSI OEF، 3% OE ЪBIPFEMY PFCHEYUBF

iPTPYP، LPZDB FPR-NEOEDCET CHPDYF RPDYUYOOOSCHI CH LYOP. iHTSE, EUMY CHSCHOKHTSDBEF YJHYUBFSH VIBZBCHBDZYFH VMY UYDEFSH درباره UFTPZPK DYEFE fTEFYK DEOSH TEZYPOBMSHOPK LPOZHETEOGYY pbp “khTBMUYPYPMEHP, HBUFCEE, HBUYP, HBUYPYP, ChTBMUYPYP, ChBMUYPYP, ChTBMUYPY5 CCHHI NEOOEDCETPCH LPTRPTBGYY، VSHM RPUCHSEEO CHPRPTPUKH LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH Y PUPBOYS GEOOPUFEK. rPNYNP THLPCHPDYFEMS UMHTSVSH YUEMPCHYUEULYI TEUKHTUPCH VBOLB "hTBMUYV" eLBFETYOSCH KHUREOULPK درباره UEUUYY CHSHCHUFKHRBMY UETZEK oEBRPMYFBOULYPYPYKY YUOPK ZHYMPUPZHYY، ЪPFETYLE Y DHIPCHOSCHN RTBLFYLBN.

درباره LPNRSHAFETBI، YIZPFPCHMEOOOSCHI TPUUYKULPK LPNRBOYEK Bizon Computers، NPTsOP ЪBRKHULBFSH RTPZTBNNOPE PVEUREYUEOYE Apple. zhPTNBMSHOP RTPYCHPDYFEMSH LMPOPCH OE OBTKHYBEF ЪBLPO. b RPLHRBFEMY؟ chPF FHF CHPRTPUPCH LBL TB VPMSHYE، YUEN PFCHEFPH. "vYOEU-TSKHTOBM" RPRSCHFBMUS FEBFEMSHOP YUUMEDPCHBFSH ZHEOPNEO "tHUULPZP nBLB" h FPF NNEOF، LPZDB Apple Inc. UPPVEYMB P UCHPEN TEYOOY NYZTYTPCHBFSH درباره RMBFZHPTNH Intel، NYMMMYPOSH ZHBOBFYUOSCHI RPLMPOOYLPCH "SVMPYUOPK" NBTLY YЪDBMY DTHTSOSCHK CHPRMSH PFYUBSOS. lBBBMPUSH، YDPM THYYFUS درباره ZMBBI، FETSS ZMBCHOPE - YDEOFYUOPUFSH. OP CHULPTE CHSHCHSUOYMPUSH، YuFP UNEMSCHK IPD، RTEDRTYOSFSHCHK ZMBCHPK اپل UFYCHPN dTSPVUPN، RTDBM LPNRBOY PYUTEDOPE NPEOPE HULPTEOYE. CHEDSH "nBLYOFPYY" OBYUBMY RPMSHЪPCHBFSHUS LHDB VPMEE YYTPLINE URTPUPPN، YUEN RTETSDE. chPF FPMSHLP OH PDYO URTYOFETULYK TSHCHPL، LBL YJCHEUFOP، OE PVIPDIFUS VE RPUMEDUFCHYK. UFPYMP LPNRBOY TBURTPEBFSHUS UP UCHPEK RTETSOEK، ЪBLTSCHFPK BRRBTBFOPK RMBFZHTNPK، LBL CH ZHBTCHBFETE PVOBTHTSYMUS DMYOOSHCHK ICHPUF RPDTBTSCHFPK BRRBTBFOPK RMBFZHTNPK، BDBRFYTPCHBOOSCHI VHI ЪBRKHULB "SVMPYUOPK" PRTBGYPOOPK UYUFENSH.

سشوار، LFP OE RPOBUMSCHYLE OBLPN U RETETBVPFLBNY، B FBLCE YI OBYUBMSHOILBN، TEKHMSHFBFSCH OEDBCHOEZP YUUMEDPCHBOYS zBTCHBTDULPK YLPMSCH VYOOEUBKYHBDME LPCHPDUFCHP L DEKUFCHYA. EZP CHCHCHPD FBLPC: YUFPVSH VPMSHYE UDEMBFS، OHTsOP RETEUFBFSH FBL NOPZP TBVPFBFSH. rPMPTSYFEMSHOSHCHK TEKHMSHFBF DBEF DBCE PDYO، OP RPMOPUFSHHA UCHPVPDOSCHK PF TBVPFSCH CHYUET. در مورد LFPF TB "RPPDRSCHFOSCHNY LTPMYLBNY" UFBMY LPOUKHMSHFBOFSCH گروه مشاوره بوستون احساس می کند. 94 درصد chDPVBCHPL L LFPNKH VPMSHYOUFChP OBVYTBEF EEE YUBUPCH 20-25، YЪ-ЪB FPZP YuFP RPUFPSOOP OBIPDFYFUS درباره UCHSY.

هر کس معتقد است که مخالفت با رهبر بی فایده یا مضر است، در اشتباه است. لازم است دیدگاه خود را به او منتقل کنید. اما این باید عاقلانه انجام شود.

آیا باید به رئیسم بگویم که اشتباه می کند؟

بی شک. اما این نیاز به احتیاط و احتیاط دارد. پس از همه، مشخص است: برای پیروزی در یک جنگ، باید مکان، زمان و استراتژی مناسب را برای هر نبرد انتخاب کنید. و بر اساس این فرض بسیار مشکوک که دشمن از ما احمقتر است برنامه ریزی نکنید...

مشاور روابط در محل کار و نویسنده ریسک پذیری، ویلیام تریزور، می نویسد: «وقتی رئیس خود را به چالش می کشید، مطمئناً ریسک هایی را انجام می دهید. با این حال، چنین رفتاری پتانسیل پنهان خود را دارد. اگر آنچه به مدیرتان می‌گویید برای کسب‌وکار خوب است، او در نهایت از تعهد شما قدردانی می‌کند و به اطلاعاتی که ارائه می‌دهید اعتماد خواهد کرد.»

برای اینکه در اختلاف با رئیس خود درست رفتار کنید، باید به دقت در نظر بگیرید که چگونه نظر خود را به او ارائه می دهید. مهم نیست که چه سمتی دارید (نماینده اداره موسسه یا یک کارمند معمولی) نکته اصلی این است که موقعیت شما سازنده، مستدل و مستقل باشد.

حتی اگر کاملاً مطمئن باشید که ارزیابی شما از رویدادها درست و موجه است، باز هم باید آن را به گونه ای بیان کنید که رئیس احساس "در گوشه ای پشتی" یا توهین نداشته باشد. در غیر این صورت، ریسک پرداختن به شجاعت خود را با شغل خود خواهید داشت.

بیایید به یک موقعیت خاص و نسبتاً رایج در محل کار نگاه کنیم.

فرض کنید مدیریت شرکتی که برای آن کار می کنید به طور غیرمنتظره ای خط مشی تجاری خود را تغییر داده است و شما معتقدید که نوآوری ها فقط به توسعه تجارت آسیب می زند. چه باید کرد؟ چگونه باید رفتار کرد؟

اول از همه، باید به خاطر داشت که مدتی طول می کشد تا بفهمیم آیا یک دوره جدید می تواند خود را توجیه کند یا خیر. پیامدهای منفی بلافاصله ظاهر نمی شوند، آنها به تدریج، روز به روز جمع می شوند. علاوه بر این، تغییرات در خط مشی شرکت معمولاً با انواع مشکلات و اصطکاک همراه است. بنابراین، قبل از شروع حمله خود، باید منتظر بمانید و به این دوره جدید فرصت واقعی برای نشان دادن پتانسیل خود بدهید. ممکن است این اتفاق بیفتد که اولین برداشت شما اشتباه باشد و به لطف سیاست جدید، کسب و کار در نهایت بهبود یابد.

اگر به یک جلسه تولید دعوت شده اید که در آن مشکلات ناشی از اجرای یک سیاست جدید مورد بحث قرار می گیرد، با احساسات منفی خود کنار بیایید. اگر آنقدر عصبانی و خشمگین هستید که تنها آرزوی شما این است که موقعیت رئیستان را به هم بزنید، حتی قبل از شروع جلسه، نارضایتی خود را با یکی از همکارانی که به او اعتماد دارید و با او روابط دوستانه ای دارید، در میان بگذارید. اگر چنین شخصی در نزدیکی شما نیست، "سخنرانی آتشین" خود را روی نوار ضبط کنید، و پس از اتمام، به آن گوش دهید و استدلال خود را مانند از بیرون ارزیابی کنید. به احتمال زیاد، شما می خواهید آن را به طور بنیادی "ویرایش" کنید و استدلال های جدید و قانع کننده تری در انتقاد از سیاست های مدیریت ارائه دهید.

قبل از شروع حمله، از رئیس خود بپرسید که آیا او مایل است به افکار شما گوش دهد. اکثر مردم وقتی انتقاد ناخوشایند از بین می روند، آن را دوست ندارند. بنابراین، شایسته است که سخنان خود را با یک هشدار صحیح مقدمه کنید. سعی کنید مناسب ترین لحظه را برای چنین مکالمه ای انتخاب کنید. به عنوان مثال، شما نباید در زمانی که رئیس خود غرق در کار فعلی است، یا مشغول حل مشکلات غیرمرتبط با نوآوری است، اختلاف را با او شروع کنید.

اگر اجازه صحبت را دریافت نکردید، عقب نشینی کنید و بار دیگر دوباره امتحان کنید.

اگر صحبتی که تهیه کرده اید شکایات نامنسجمی باشد، شروع کردن گفتگو فایده ای ندارد. شما باید با دقت، تا کوچکترین جزئیات، در مورد اهدافی که در هنگام شروع مکالمه دنبال می کنید، فکر کنید، به چه چیزی می خواهید برسید. اگر به شما صحبت می شود، از موضوع منحرف نشوید، سخنرانی خود را با داده های خاصی که ثابت می کند حق با شماست پشتیبانی کنید.

مشاور مدیریت جان بالدونی (D-Mich.) می گوید: «کارمندان اغلب کسانی هستند که با مشکلات روزمره ای که در یک شرکت به وجود می آیند بیشتر آشنا هستند. «آنها کسانی هستند که اطلاعات واقعی در اختیار دارند که ممکن است به دست فردی که دارای موقعیت ارشد در مدیریت شرکت است نرسد. در تمایل به اثبات ناسازگاری یک ایده جدید، مهم است که نه تنها از تجربه خود، بلکه از نظرات همکاران خود نیز استفاده کنید. سپس استدلال های ارائه شده قانع کننده تر خواهند شد.»

دبورا براون (D-N.Y.) برنامه ریز شغلی توصیه می کند: «شما می توانید به رئیس خود هر چه می خواهید بگویید، تا زمانی که مکالمه را با اطلاعات مثبت شروع کنید و در طول آن، در هر فرصتی، بر ویژگی های مثبت شخص تأکید کنید. انتقاد کرد.» شما سیاستمداران. اما، اگر در گفتگو با رهبر خود رفتاری پرخاشگرانه داشته باشید و اتهام بزنید، مشخصاً مأموریت شما محکوم به شکست است.

به وضعیت جلسه برگردیم. به نظرات سایر کارمندان با دقت گوش دهید. و سعی کنید با رئیس خود تماس بگیرید تا در مورد مشکلی که شما را نگران می کند صحبت کنید. پس از صحبت کردن، سخنرانی خود را به یک مونولوگ طولانی تبدیل نکنید. سعی کنید بیشتر اوقات گوش کنید و کمتر صحبت کنید. این احتمال را رد نکنید که با تغییر مسیر توسعه به روشی خاص، مدیریت شرکت با انگیزه هایی هدایت می شود که شما هیچ چیز در مورد آنها نمی دانید. با نشان دادن تمایل و توانایی برای گوش دادن، نشان خواهید داد که صمیمانه نگران تجارت هستید و در نتیجه اعتماد رئیس خود را به دست خواهید آورد. علاوه بر این، شما قادر خواهید بود روندهای نوظهور در توسعه شرکت خود را بهتر درک کنید. و شاید شما دیدگاه خود را تغییر دهید.

با این حال، لحظه ای را از دست ندهید که مدیر به این روند پایان می دهد.

ترجمه evrey.com

به این پست امتیاز دهید

توجه: متغیر تعریف نشده: تصویر کوچک در /home/forumdai/public_html/wp-content/plugins/wp-postratings/wp-postratings.php در خط 1176

بسیاری از کارمندان از درگیری در محل کار می ترسند. بنابراین، آنها بدون چون و چرا وظایف اضافی را انجام می دهند. همکاران و مدیران به چنین کارمندی نزدیک می شوند. یک فرد کار خود را طولانی می کند، کارهای اضافی را انجام می دهد، اضافه کاری می ماند. این سوال پیش می‌آید: آدم مهربان است یا ترسو؟ دلیل اصلی موافقت کارکنان با حجم کاری بیشتر، ترس از اخراج یا از دست دادن است. همانطور که تمرین نشان می دهد، نمی توان با جلب رضایت دیگران، اقتدار به دست آورد و به موقعیت های رهبری نفوذ کرد. چگونه به رئیس خود "نه" بگوییم؟

چرا از رد کردن می ترسیم؟

مرسوم نیست که در محل کار به تنهایی عمل کنید. کمک بین همکاران مورد نیاز است. اگر کمک متقابل وجود نداشته باشد، این دیگر یک تیم نیست. هرکسی بدون توجه به نتیجه کار خاصی را انجام می دهد. بنابراین، کمک های متقابل باید در تیم باشد. این مفهوم به معنای کمک داوطلبانه و متقابل است. اما بیشتر اوقات به شکل دیگری اتفاق می افتد. همکاران و مدیر یک اسب کار پیدا می کنند و وظایف اضافی را تعیین می کنند.

چرا از رد کردن می ترسیم؟ کارمندان به دلایل زیر هدایت می شوند:

تمایل به تثبیت خود به عنوان یک کارمند مسئول. در ابتدا حتی جواب می دهد. اما حجم کارها ذوب می شود، اما هیچ کس کار اصلی را لغو نکرده است. در نتیجه کارمند اشتباه می کند و توبیخ می شود.
. دسته ای از افراد معتقدند که تنها با انجام وظایف دیگران و کمک به دیگران به آنها نیاز می شود. مسئولیت های مستقیم و خواسته های شخصی در پس زمینه محو می شوند. نکته اصلی جلب رضایت دیگران است.
تمایل به تبدیل شدن به یک کارمند ضروری. چنین شخصی نماینده یک کارمند جهانی و منحصر به فرد است که بدون او رئیس می ترسد قدمی بردارد.

افراد متواضع یا افرادی که از درگیری دوری می‌کنند، از «نه» گفتن می‌ترسند. برای چنین افرادی آسانتر است که درخواستی را انجام دهند تا اعتراض. اگر خود را در توضیحات بالا می شناسید، وقت آن رسیده است که به مقابله بپردازید.

چرا باید «نه» گفتن را یاد بگیرید؟

حتی اگر رضایت منظم ترس یا یک ویژگی شخصیتی نباشد، بلکه یک استراتژی توسعه یافته باشد، نمی توان از عواقب اجتناب کرد. خستگی انباشته می شود و منجر به خرابی می شود. یک فرد باید اضافه کار بماند یا در کار اصلی خود شکست بخورد. چرا ؟

کارمندان و رئیس قدر آن را نمی دانند. مردم به سرعت به چیزهای خوب عادت می کنند. اگر توصیف چنین کارمندی را شنیدید، تعجب خواهید کرد. او به عنوان فردی توصیف می شود که هرگز امتناع نمی کند و هیچ کاری را انجام نمی دهد. اگر در هر مقطعی مجبور شوید به دلیل خوبی از این کار امتناع کنید، آنها نیز از شما رنجیده خواهند شد.
روانشناسی و ... انجام چندین کار به تلاش زیادی نیاز دارد. زمانی برای استراحت مناسب باقی نمی ماند، ترس از انجام ندادن یک کار منجر به استرس می شود. احساسات در حد خود هستند. در این حالت کارمند دوام زیادی نخواهد داشت.
کینه ها ظاهر می شود. زیردستی که دو یا سه شخم می زند بعد از مدتی احساس نارضایتی می کند. به نظر می رسد که رئیس قدر او را نمی داند و به او احترام نمی گذارد. چنین افکاری منجر به درگیری آشکار با رئیس می شود. یک کارمند عصبانی و پر استرس هر چیزی را که فکر می کند بیان می کند.

نتیجه عواقب آن اخراج، داوطلبانه یا به دستور مدیر است. معلوم شد که ترس از «نه» گفتن باعث از دست دادن شغل من شد. ترس ها هنوز به حقیقت پیوستند. به علاوه، قدرت، سلامتی و علاقه به کار از بین می رود.

برای توسعه، ارتقاء و فردی بودن، علایق خود را فراموش نکنید. هنگامی که یک شغل را شروع می کنید، شرح شغلی دریافت می کنید که تعهدات شما را مشخص می کند. برای انجام وظایف با کیفیت بالا، حقوق مشخصی دریافت می کنید. هیچ هزینه ای برای حجم کاری اضافی وجود ندارد، بنابراین از حقوق خود دفاع کنید. چگونه به رئیس خود "نه" بگوییم؟

از صحبت در مورد حجم کاری خود خجالت نکشید. مدیر به شما دستور می دهد که بدون اینکه بفهمید چه کاری انجام می دهید، یک کار را تکمیل کنید. توضیح دهید که نمی توانید کار را شروع کنید زیرا در حال تهیه گزارش، تهیه اسناد برای بانک یا نوشتن رویه هستید. این تکنیک "بله، اما نه" نامیده می شود. رئیس نتیجه گیری می کند و وظیفه را به هر کارمندی محول می کند یا شما را از کار فعلی خود رها می کند.
سوال بپرسید و شفاف سازی کنید. پس از درخواست رئیس، جزئیات را روشن کنید. این کار چقدر فوری مورد نیاز است، نتیجه چیست، این کار چقدر مهم است. سپس بپرسید با شغل فعلی خود چه کار کنید. اجازه دهید مدیر ارزیابی کند که کدام وظیفه مهم تر است و توصیه های واضحی ارائه دهد.

اگر مجبورید چندین کار را با هم ترکیب کنید، بپرسید که آیا امتیازی وجود دارد یا خیر. رئیس باید درک کند که کار اضافی پرداخت می شود.

نامزد دیگری را پیشنهاد کنید. رئیسی که یک هفته پیش کار خود را آغاز کرده است به زمان نیاز دارد تا بتواند شرایط خود را به دست آورد. در نتیجه، کارمندی که در کنار شما نشسته است یا به دلیل بی دردسر بودن شهرت پیدا کرده است، وظایف عجیبی را دریافت می کند: قهوه درست کردن، تاکسی زنگ زدن، رزرو بلیط قطار. به مدیر خود بگویید که چنین وظایفی را انجام نمی دهید، اما شماره کارمند مسئول خرید بلیط یا تماس با تاکسی را ارائه دهید.
کمک بخواهید. موقعیت های فورس ماژور وجود دارد. شما سال را خلاصه می کنید. و در این مدت قانون گذاری تغییر کرده و باید مدارک جدید اخذ و یا گواهی مجدد صادر شود. "نه" گفتن به رئیس خود در چنین شرایطی احمقانه است. به عنوان یک متخصص، می‌دانید که برای عدم رعایت چه مجازاتی در پی خواهد بود. در این مورد، شما موافق هستید، اما یک دستیار بخواهید. حتما توضیح دهید که برای چه اهدافی فرد مورد نیاز است.

. اگر پشت قابلیت اطمینان، ترس از دست دادن شغلتان وجود دارد، پس بر خود غلبه کنید. برای انجام این کار، یک مونولوگ داخلی انجام دهید. یک لیست آزمایشی از عواقب پس از امتناع تهیه کنید. برای هر کدام اقداماتی را انجام دهید. اگر اخراج شدید، یک رزومه بنویسید و برای شرکت های رقیب ارسال کنید. اگر مدیر فریاد زد، گوش دهید و با آرامش دلایل امتناع را بیان کنید. به این ترتیب بر ترس های خود غلبه خواهید کرد و برای هر تصمیمی که مدیرتان می گیرد آماده خواهید بود.

"نه" گفتن به رئیستان آسان تر از آن چیزی است که در نگاه اول به نظر می رسد. نکته اصلی این است که بفهمید چرا می خواهید امتناع کنید. این تنبلی، عدم تمایل به کمک به رئیس، خصومت شخصی نسبت به مدیر یا واقعاً ضرورت است.

رئیس یک اشتباه جدی مرتکب شد و همکارانش می ترسند در مورد آن به او بگویند. کارشناسان به شما خواهند گفت که چگونه ابتکار عمل را بدون از دست دادن شغل خود در دست بگیرید.

از انتقاد نترسید

باید درک کنید که انتقاد از رئیستان نه تنها ممکن است، بلکه حتی ضروری است. ما عادت داریم که انتقاد را چیزی آشکارا منفی بدانیم و طرف انتقاد کننده به طور پیش فرض آغازگر درگیری در نظر گرفته می شود. شما باید از شر این توهم خلاص شوید. اگر واقعاً مشکلی وجود دارد که همکاران شما جرأت صداگذاری ندارند، از به دست گرفتن ابتکار نترسید.

انتقاد باید به گونه ای باشد که رئیس شک نکند که شما به شایستگی او شک دارید. نظرات شما باید نشان دهنده وفاداری و تمایل به کمک باشد. به یاد داشته باشید که انتقاد صحیح هرگز باعث پرخاشگری در شخص نمی شود.

عینی باش

در اغلب موارد، انتقاد تبدیل به رهایی احساسی، یک رویارویی می شود و به همین دلیل است که تأثیر مطلوب را ندارد.

برای جلوگیری از این، باید تا حد امکان عینی باشید. و مهم نیست از چه کسی انتقاد می کنید - یک کودک، یک دوست یا یک رئیس. اول از همه باید اشتباهاتش را برای فرد توضیح دهید. به ما بگویید این یا آن عمل منجر به چه چیزی شد، چه عواقبی به طور خاص برای شما داشت، اما تحت هیچ شرایطی از نظرات احساسی استفاده نکنید.

از تعاریف و ارزیابی های منفی که ممکن است به حریف شما آسیب برساند و آزاردهنده باشد، خودداری کنید.

شکایات خود را به وضوح بیان کنید

می توانی به سراغ رئیست بروی و از در بگویی: «کارمندم را اخراج کردی. حالا می‌خواهی با چه کسی کار کنم؟» با شروع سخنرانی خود با چنین کلماتی، بلافاصله دو اشتباه مرتکب خواهید شد: اولا، این یک اتهام و ارزیابی منفی از اقدامات رئیس است، و دوم، یک دستور پنهان برای یافتن یک کارمند جدید برای یک جای خالی خالی.

شما می توانید آن را به شکل دیگری بگویید: "من اکنون متخصص ندارم، زیرا شما کارمند قبلی خود را اخراج کردید. شاید بهتر باشد او را نگه داریم، اما با حقوق کمتر.» این عبارت بسیار مناسب تر به نظر می رسد و توصیه خوبی برای آینده خواهد بود. شاید دفعه بعد رئیس واقعاً به این فکر کند که اقدامات او ممکن است منجر به چه چیزی شود.

جایگزینی پیشنهاد کنید

اگر جرات دارید از رئیس خود انتقاد کنید، ظاهراً دلیل خوبی برای آن دارید و می خواهید به نتیجه خاصی برسید. در بیشتر موارد، مردم بدون داشتن پیشنهاد جایگزین، اما تنها با تمایل به ابراز شکایات خود به انتقاد می روند. اگر از رفتار رئیس خود راضی نیستید، باید یک جایگزین مناسب به او پیشنهاد دهید. اگر پیشنهاد واقعاً ارزشمند باشد، رئیس نه تنها از انتقاد شما آزرده نمی شود، بلکه از اینکه به چیزی که از توجه او دور مانده بود به او اشاره کرده اید سپاسگزار خواهد بود.

اعصابتو خورد نکن

تحت هیچ شرایطی نباید سعی کنید از رئیس خود یا شخص دیگری در این مورد انتقاد کنید، زمانی که فرد هیجان زده یا از نظر عاطفی بیش از حد استرس دارد. اگر در مورد یک همکار با خطر مواجه شدن با یک واکنش تهاجمی و تحریک درگیری روبرو هستید، می توانید با رئیس خود در مورد عواقب بسیار جدی تر صحبت کنید - حتی از دست دادن شغل خود. رئیس شما در حالت هیجان زده به سادگی نمی تواند توجه خود را به چیزهای دیگر معطوف کند، مهم نیست که چقدر استدلال های خود را با شایستگی ارائه می کنید و هر چقدر هم ایده درخشانی به او بدهید.