چگونه با زیردستان صحبت کنیم. فرهنگ لغت یک رئیس بد و خوب - نحوه صحبت صحیح با زیردستان چگونه یک رئیس باید با زیردستان صحبت کند

اثربخشی ارتباطات بستگی به این دارد که آیا او بتواند با آنها به زبان رهبری صحبت کند که شامل طیف وسیعی از فنون ارتباط کلامی و غیرکلامی است. به ویژه ، رهبر موظف است بر حالات و حرکات صورت خود نظارت کند ، زیرا در ارتباطات معنای آنها کمتر از کلمات نیست. با ارسال سیگنال های غیرکلامی منفی، رهبر الهام بخشیدن و برانگیختن زیردستان را متوقف می کند. برای اینکه به شما احساس قدرت آرامش بدهد، رفتار ارتباطی خود را کنترل کنید. هیاهو نکنید و خمیازه نکشید. برای نشان دادن علاقه به مکالمه، سر تکان دهید و به طرف مقابل متمایل شوید. دست دادن نباید خیلی قوی باشد، اما نه کند. سعی کنید هنگام صحبت کردن به بینی، گوش یا چشمان خود دست نزنید، زیرا این حرکات نشان دهنده ناامنی شماست. با خاراندن سر، گیجی نشان می دهید. لبخند را فراموش نکن.

هنر دستور دادن چگونه زیردستان را مدیریت کنیم

رهبری که از کار خود دفاع نمی کند در هر صورت افرادی را که از او پیروی می کنند با بی تفاوتی آلوده می کند.

1. مسیر موفقیت، نشستن بر گردن زیردستان یا تکنیک های یک رهبر بی احساس.
2. مسیر موفقیت به عنوان یک برنده در دستان زیردستان یا همان قدرت الهام است.

رهبر تاکتیک های مناسب را انتخاب می کند - بسته به ویژگی های شخصی، تجربه و نگرش خود نسبت به مردم به طور کلی. دسته اول بر کنترل پنهان شخص دلالت دارد: دستکاری، ترس، توهین، گناه، رنجش. بیایید این روش ها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم. دستکاری دستکاری به عنوان یک کنترل پنهان دلالت بر تاثیری هوشمندانه و حیله گرانه با هدف دستیابی به اهداف خود بر روی یک شخص دارد.

هفت قانون برای برقراری ارتباط با زیردستان

وتوی "رهبر، یا آنچه که نباید انجام شود قبل از اینکه پاسخ مورد نظر و روش موثری برای تحت سلطه قرار دادن زیردستان خود بیابید، باید خود را با لیستی از اقدامات ممنوعه آشنا کنید، که نقض آنها شما را به عنوان یک کار فوق العاده توصیف می کند. رئیس ظالم ناخوشایند و بد اخلاق:

• گذار به شخصیت. تجزیه و تحلیل خصوصیات شخصی و نامرتبط یک کارمند راهی مطمئن برای برگرداندن تیم علیه خودتان است.
• صدای بلند شده، تبدیل به جیغ. کار وحشی کارمندان را نمی ترساند و آنها را مجبور به اطاعت نمی کند، علاوه بر این، با چنین رفتاری ضعف و ناتوانی خود را در مهار احساسات نشان می دهید و بنابراین مدیریت می کنید.
• خودستایی منظم و نشان دادن اهمیت خود.

چگونه با کارکنان رفتار کنیم

بر اساس مطالعه کتاب How To Say It for First Time Manager: Winning Words and Stratgies for Earning Team's Confidence Jack GriffinPrentice Hall Press © 2010 استعداد و پشتکار و همچنین توانایی برقراری ارتباط با زیردستان برای یک مدیر مشتاق مهم است. . رهبری که نمی تواند پیام خود را به کارکنان برساند مانند ماهی است که نمی تواند شنا کند. پس مدیری که به تازگی وارد پست جدیدی شده چه باید بکند؟ بهترین راه، خواندن کتاب فوق العاده جک گریفین است که مهمترین تکنیک های برقراری ارتباط با زیردستان را شرح می دهد.
نویسنده به طرز ماهرانه ای می گوید که یک مدیر در محل کار چه و چگونه باید بگوید، از چه کلمات و حرکاتی باید استفاده کرد و از چه مواردی باید اجتناب کرد. کسانی که نمی دانند چگونه ارتباط برقرار کنند نمی توانند رهبری کنند هر رهبر باید قبل از هر چیز بتواند با زیردستان ارتباط برقرار کند.

به عنوان یک مربی یا مربی، کارکنان را تشویق کنید تا اهداف مهمی را برای خود تعیین کنند که دستیابی به آن مستلزم تلاش جدی آنهاست. مربی باید در فرهنگ لغات خود از کلمات و عبارات انگیزشی مانند «از نو شروع کنید»، «غلبه کنید» و «ابتکار عمل را به دست بگیرید» استفاده کند. همچنین عباراتی وجود دارد که او بهتر است از آنها اجتناب کند، مانند "فقط آنچه را که به شما گفته می شود انجام دهید" یا "من رئیس شما هستم".

توجه

اهمیت نگرش مثبت رهبر باید دائماً خوش‌بینی کند، نگرش شاد و ایمان به موفقیت را به زیردستان القا کند. سعی کنید در همه چیز به دنبال نکات مثبت باشید. عادت کنید به جای «مشکل»، «چالش‌انگیز»، به‌جای «انتقاد» «نظر»، به‌جای «هزینه» «سرمایه‌گذاری» بگویید. وقتی با کارمندان در مورد نتایج کارشان بحث می کنید، به آنها نشان دهید که از تلاش های آنها قدردانی می کنید و انتقادات را برای بعد حفظ کنید.

چگونه زیردستان را مطیع کنیم؟ روانشناسی مدیریت افراد

زیرا وقتی یک مدیر از یک موقعیت بسته بر زیردستان تأثیر می گذارد، زیردست چگونه ناخودآگاه از آن قدردانی می کند؟ در واقع، مانند استانیسلاوسکی: "باور ندارم!". من به تهدید، به اقتدار، به پودر کردن منابع، من به انگیزه اعتقادی ندارم. در اینجا مشکل اصلی یک رهبر بی تجربه، در تضاد بین کلامی و غیرکلامی است.
برای اینکه هر بار با برقراری ارتباط در یک موقعیت باز احساس ناراحتی نکنید، باید این موقعیت را بررسی کنید. و برای انجام آن در موقعیت های غیر اوج، فقط خود را طوری آموزش دهید که در یک موقعیت باز قرار بگیرید. آموزش دهید، به طور دوره ای خود را در جایی که دستانتان هستند، بگیرید.

از همه چیزهای ثابت اجتناب کنید: خودکار را جلوی خود نگه دارید، دستان خود را قفل کنید و غیره. TOP - 5 مقاله مهم برای یک رهبر: 2. رفتار صحیح یک رهبر با زیردستان - چگونه کار کنیم؟ مثال گاهی اوقات حفظ کردن دستور، الگو، الگوی صحیح بسیار مهم است. که خودمان به راحتی آن را سفارشی می کنیم.

9 اصل در مورد اینکه چگونه به عنوان یک رهبر زن با زیردستان رفتار کنیم

شما مجبور نیستید با دقت به آن نگاه کنید. توجه یک احساس کاملا منحصر به فرد است، کاملاً خنثی است، به اصطلاح انتقالی است. می توانید با دقت به یک نفر نگاه کنید و او را ببوسید یا می توانید به او نگاه کنید و او را بزنید.

مهم

یعنی شما را به هیچ چیز ملزم نمی کند. اما زیردستان شما توجه را به عنوان یک عامل مثبت درک می کند. زیرا انسان عادت دارد که خود را تاج خلقت، و ناف زمین بداند. و توجه شما در حال تقویت نفس اوست. چیزی که به طور کلی برای ما خوب است، یک نفر فکر کند که اینطور است.

اطلاعات

چرا این کار را می کنیم، سوال ماست. اما اگر انسان می خواهد فکر کند که ما نفس را بالا می بریم، بگذار اینطور فکر کند. از سوی دیگر، برای به دست آوردن اطلاعات، گاهی اوقات مدیر نیاز به پرسیدن چنین سوالات خنثی و اطلاعاتی دارد. و این از طریق توجه انجام می شود. در واقع، هرگونه ارتباط رهبری اینجا و اکنون، در این ثانیه، هر لحظه صورت می گیرد.

چگونه با زیردستان صحبت کنیم

رهبری کار آسانی نیست. فرض کنید کسب و کار خود را راه اندازی کردید و کارمندانی را جذب کردید. یا به یک موقعیت مدیریتی ارتقا یافته اید. خیلی بستگی به این دارد که چگونه به درستی با زیردستان روابط برقرار کنید. بنابراین لازم است برای مدیریت آماده باشید و نحوه رفتار با کارکنان را بدانید.
انواع رهبری دو سیستم اصلی برای نظارت بر زیردستان وجود دارد. اولین آنها دموکراتیک نامیده می شود، دوم - فرماندهی یا استبدادی. نظام دموکراتیک فاصله کمتری بین رهبر و زیردستان را در نظر می گیرد.

رهبر عمدتاً از تکنیک های متقاعدسازی استفاده می کند. نظام استبدادی شامل توزیع دستورالعمل های روشن به کارکنان است که آنها موظف به رعایت آن هستند. در مورد اول، کارمندان ابتکاراتی دارند، در مورد دوم ندارند.

چه چیزی بهتر است استفاده کنید - هر کس برای خودش انتخاب می کند. اما ما همچنان پیشنهاد می کنیم که به دنبال میانگین طلایی باشیم.

هنر دستور دادن: چگونه با زیردستان ارتباط برقرار کنیم

برای واکنش مناسب به یک موقعیت، ابتدا باید آن را درک کنید و سپس واکنش نشان دهید. هر نظر از پیش تعیین شده، اولاً مخاطب را نگران می کند، یعنی بلافاصله به رویارویی می رویم، جایی که لازم نیست. و دوم اینکه فرصت تصمیم گیری درست را از ما می گیرد.

بنابراین اولین احساس توجه است که باید آموخت. و اول، رهبر در رفتار خود با زیردستان، فقط باید نگاه را آموزش دهید. عادت کنید از تماس چشمی نترسید. تماس چشمی را احساس کنید.

هیچ چیز ترسناکی در این وجود ندارد، فقط وضعیت خاصی از تبادل اطلاعات در جریان است. دوم آموزش، توجه را بیاموزید، چگونه به یک شخص توجه کنید. من با دقت به این شخص نگاه می کنم، او اینجاست و اکنون، او در این لحظه برای من مهم ترین است. نه برای زندگی، نه برای همیشه، بلکه اینجا و اکنون.

مقالات HR

بنابراین، با دانش و استعداد خود، واقعاً قادر به راه اندازی یک تجارت هستید. و نباید از اشتباه بترسید. با این حال، آنها خواهند بود - زندگی بسیار غیر قابل پیش بینی است! بهتر است انرژی خود را نه برای ترس، بلکه برای یافتن راه حل مشکلات و اشتباهات صرف کنید! تصویر خود را تماشا کنید شاید شگفت زده شوید، اما ما هنوز "با لباس" روبرو هستیم. نوع نگاه شما، نحوه رفتار شما با خود، بر نگرش همکاران و زیردستان شما نسبت به شما تأثیر می گذارد.

ظاهر شما باید به دیگران بگوید که پرانرژی و با اعتماد به نفس هستید. توسعه دهید و به کارمندان خود اجازه دهید پیشرفت کنند چه چیزی یک رهبر واقعاً مؤثر را از یک مدیر متوسط ​​متمایز می کند؟ البته، میل به یادگیری و تمایل به اختصاص منظم زمانی برای این کار! با توسعه در زمینه کسب و کار خود، به زیردستان خود انگیزه می دهید که به جلو بروند.
در موارد نادر، اهداف نهایی خوب هستند، اما دستکاری، به طور طبیعی، چیزی بیش از یک عمل نفوذ بر مردم نیست، و به طور نامحسوس آنها را مجبور به تصمیم گیری نامطلوب می کند. تفاوت اصلی آن با تسلیم داوطلبانه در این است که فرد به سادگی برای انتخاب راهی غیر از مسیر تحمیلی، انتخابی ندارد. در مورد ما، مفهوم مورد بررسی، بسته به ماهیت رهبر، می تواند برای رسیدن به اهداف خودخواهانه خود یا برای خیر شرکت مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت زیردستان بر اساس اصل دستکاری شامل خشم، عصبانیت، ترس، گناه است. عصبانیت، عصبانیت پرتاب اتفاقی یا مستقیماً توسط سر عبارتی نامطلوب در مورد ویژگی های تجاری یک کارمند در پس زمینه ستایش دقیق از زیردستان دیگر در 9 مورد از 10 مورد به هدف می رسد و همه به لطف حس رقابتی ذاتی در مردم.

من فقط به او توضیح دادم که چه کار اشتباهی انجام داده است و او ترک کرد.

با این عبارت، داستان شروع شد، چگونه به درستی زیردستان خود را سرزنش کنید.

منشی یکی از تاجرانم که می شناسم عادت «بدی» داشت. او با چای کیسه ای در فنجان چای آورد.
او چندین بار توبیخ شد.
یک روز یک مشتری VIP به دفتر آمد.
هیاهو - یک قرارداد چند هزارم در خطر است.

به موازات آن، منشی به مسائل دیگری کشیده می شود.
رئیس از مشتری می خواهد که برای مشتری چای بیاورد و منشی با حضور در اتاق بخار، چای را با کیسه های چای بدبخت در فنجان سرو می کند.
چیزی که زن تاجر دوست من را عصبانی می کند.
مذاکرات دشوار بود و او، کاملا خسته، منشی را شکست می‌دهد: «میلیون بار به شما گفتم - ما یک مزرعه جمعی نیستیم و چای را بدون کیسه سرو می‌کنیم. شما اصلا عقل ندارید؟ آیا چنین قانون ساده ای را به یاد نمی آورید؟ چرا وقتم را برای این موضوع تلف می کنم؟!"

منشی سعی کرد خود را توجیه کند که مشتریان کمتر مهمی زنگ زدند و او مانند خانه چای را روی دستگاه سرو کرد.
رهبر از اینکه مذاکرات مهم در حال شکست است و او متضرر می شود ناراحت بود.
در نتیجه منشی آنجا را ترک می کند.
دوست من از این که چنین واکنشی نسبت به "تذکر صحیح" او وجود داشت بسیار شگفت زده شد.

هنگام تجزیه و تحلیل اشتباهات مدیریتی دانش آموزان مدرسه، من مرتباً با موقعیت های مشابه روبرو می شوم. من لیستی از توصیه ها را در مورد این موضوع تشکیل داده ام: 3 روش اصلی برای بازخورد دادن به یک کارمند و 10 نکته در مورد نحوه صحیح سرزنش کردن زیردستان.

1. مدل "همبرگر" (اصلاح نتایج کارمندان)

نکته این است که اطلاعات را به ترتیب زیر ارسال کنید: مثبت، منفی، مثبت.
زمانی که نیاز به بهبود عملکرد یک کارمند دارید مناسب است.

مثال
فروشنده ایرینا اشتباهات انجام شده را در هفته گذشته تصحیح کرد، اما هنوز طرح فروش را تکمیل نکرده است.

بازخورد
شروع مثبت
ایرینا، این هفته اشتباهاتی را که ما تجزیه و تحلیل کردیم، تصحیح کردی. اکنون، در برقراری ارتباط تلفنی با مشتری، با مشارکت صحبت می‌کنید، مشتری را با نام خطاب می‌کنید و آن را به مرحله بعدی می‌بندید.

آنچه باید اصلاح شود
در عین حال، شما یک منطقه رشد دارید. تجزیه و تحلیل مکالمات شما - مشتریان ما می خواهند اطلاعات بیشتری در مورد جزئیات پیاده سازی دریافت کنند.
و بر تعداد قرار ملاقات هایی که می گذارید تأثیر می گذارد. بیایید در مورد آنچه می توانید در این جهت انجام دهید بحث کنیم.

پایان مثبت
عالی است، ما روی یک برنامه اقدام به توافق رسیده ایم، به اجرای آن ادامه دهید.

2. مدل "BOFF" (اصلاح نظم، رفتار)

BOFF مخفف
رفتار - نتیجه - احساسات - آینده

این مدل زمانی استفاده می شود که ما نیاز به اصلاح رفتار داریم: کارمند بی ادبانه با مشتری صحبت می کند، به طور سیستماتیک دیر می کند، سرویس لنگ می زند، چای با کیسه های چای سرو می شود.

مثال
کارمند جدید بخش خدمات، ایگور، ارتباط سازنده ای با مشتریان برقرار نمی کند: او اغلب سلام نمی کند، دوره ای نادیده می گیرد، از ناهار دیر می ماند و اغلب برای استراحت سیگار بیرون می رود.

1. رفتار.ما در مورد مشاهدات خود از کار او - با جزئیات، تاریخ ها و زبان حقایق - به ایگور می گوییم. بیایید دلیل این رفتار را دریابیم.
2. نتیجه.ما با ایگور بحث می کنیم که چگونه رفتار او بر تصویر شرکت و نتایج تجاری (تعداد مشتریان خدمات دهی شده و راضی) تأثیر می گذارد.
3. احساسات.ما گزارش می دهیم که وقتی یک کارمند به این روش کار می کند (شما ناراحت، ناراحت، ناراضی هستید) چه احساسی دارید. وقتی بار اضافی بر دوش آنها می‌افتد، ما در مورد آنچه دیگر کارمندان تجربه می‌کنند صحبت می‌کنیم.
4. آینده (آینده).ما با ایگور صحبت می کنیم که چه کاری می تواند انجام دهد تا از چنین رفتاری در آینده جلوگیری کند. ما سؤالات باز می پرسیم و گوش می دهیم (مهم است که کارمند مسئولیت را بپذیرد). ما اثر را برطرف می کنیم - برنامه ای از اقدامات خاص و تاریخ جلسه بعدی، زمانی که خلاصه می کنیم.

3. مدل "SOR" (اصلاح استانداردهای فرآیند کار)

SOR مخفف
استاندارد - مشاهده - نتیجه / استاندارد - مشاهده - نتیجه

برای مثال، یک شرکت قانونی برای اضافه کردن مشتریان جدید به CRM دارد. یک استاندارد خاص برای شما مهم است، اما یکی از کارکنان هر از گاهی این قوانین را زیر پا می گذارد.

استاندارد (ما توضیح می دهیم که چرا استانداردها مهم هستند): تصادفی نیست که شرکت ما استانداردهایی را برای افزودن مشتریان جدید به CRM معرفی کرده است. ما 100 کارمند در بخش مدیریت حساب داریم. و اگر حداقل یکی با استانداردها مطابقت نداشته باشد، در پایان روز امکان گزارش و تخلیه سفارشات برای فردا وجود ندارد. این بدان معناست که برخی از مشتریان سفارشات را به موقع دریافت نخواهند کرد.
مشاهده (حقایق خاص): این دومین بار است که متوجه می شوم شما یک مرحله مهم را از دست می دهید. یعنی مرحله شماره 3.
نتیجه (آنچه به دلیل عدم رعایت استانداردها اتفاق افتاد): در نتیجه دیروز دو مشتری سفارشی دریافت نکردند و تحویل را لغو کردند. پول باید برگردانده می شد. علاوه بر این، مهم است که کارمند تمایل خود را برای رعایت استانداردهای کاری تأیید کند.
ما همچنین اثر را تثبیت می کنیم - با برنامه ای از اقدامات خاص و تاریخ جلسه بعدی، زمانی که خلاصه می کنیم.

در طول بازخورد منفی، مهم است که تشخیص دهیم چه چیزی اشتباه انجام شده است و چه راه‌هایی برای حل آنچه می‌توانست بهتر انجام شود، وجود دارد.

1. به موقع
همه می دانند که یک قاشق برای شام گران است. بازخورد هم همینطور است - به موقع بودن مهم است. شما باید فوراً سرزنش کنید و نه بعد از چند روز. همان روز عالی

2. بدون احساسات
کارمند خراب شد و شما احساس تحریک، عصبانیت می کنید. به کارمند بگویید که عصبانی / ناراحت / غیره هستید. نکته پنهان کردن احساسات نیست، بلکه مدیریت آنهاست: «از اینکه مشتری امروز سفارش را دریافت نکرد، ناراحتم. برای شرکت، این تهدیدی برای از دست دادن سود است. چگونه اتفاق افتاد؟ آرام صحبت کردن به این معنی نیست که کارمند شرایط را احساس نمی کند یا نتیجه گیری نمی کند. احترام گذاشتن به دیگران و خودتان است.

3. هدف از گفتگو
مهم است که رهبر از هدف مکالمه آگاه باشد و آن را به خاطر بسپارد. به عنوان مثال، آموزش به کارمند برای برجسته کردن چیز اصلی در کار؛ پشتیبانی هنگام انجام یک کار جدید، شناسایی خطاها.
مثال: یک مدیر مرتباً ضرب الاجل یک کار را از دست می دهد. در این مورد، هدف از بازخورد این است که نشان دهد چقدر برای شرکت تأخیر در مهلت‌های زمانی مضر است و به طور مشترک راه‌حلی برای چنین موقعیت‌هایی ایجاد می‌کند.

4. به طور خاص
ما در مورد یک موقعیت خاص صحبت می کنیم، نه یک وضعیت انتزاعی. مقایسه کنید: «دیروز، طبق توافق، گزارشی برای من نفرستادید. چه اتفاقی افتاده است؟" یا «تصمیم گرفتی دستورات من را خراب کنی؟ گزارش کجاست؟

5. ساختاری
بازخورد باید برای هر دو طرف مثمر ثمر باشد. به عنوان مثال، پس از چنین انتقادی، دست های بسیاری از بین می روند: "اولگا، وقت آن است که یاد بگیریم چگونه با صدایی مطمئن با مشتری صحبت کنیم. شما صدقه نمی‌خواهید، بلکه محصولی با کیفیت ارائه می‌دهید.» و این موضوع دیگری است که این را بگویید: "اولگا، متوجه شدم که در حین گفتگو با مشتری نگران هستید. به من بگو چرا؟"

6. خصوصی
برای افشای اشکالات به خواسته های دیگران احترام بگذارید. بازخورد منفی محرمانه است. به عنوان مثال: "نیکولای، لطفا به دفتر من بیا. من با شما گفتگو دارم." اما باید علنا ​​تمجید کرد.

7. به نظر کارمند گوش دهید
و به آنها فرصت دهید تا نظرات خود را بیان کنند. آماده باشید که ممکن است از آنچه کارمند می گوید خوشتان نیاید. با این حال، مزایای بیشتری وجود دارد: افزایش وفاداری، توسعه استقلال، ایده های جالب، نگاهی تازه به وضعیت. می‌دانم چرا گزارش را به موقع برای من نفرستادید. به نظر شما در صورت تکرار شرایط در آینده چه باید کرد؟

8. روی عمل تمرکز کنید
اگر در مورد یک رویداد ناخوشایند بحث می کنید، بهتر است 80٪ از زمان را به فکر کردن در مورد اقداماتی برای جلوگیری از چنین وضعیتی و / یا به حداقل رساندن پیامدهای منفی اختصاص دهید. و 20 درصد از زمان را برای یافتن دلیل این اتفاق سرمایه گذاری کنید.

9. در گوشه ای قرار نگیرید
هرچه بیشتر یک کارمند را سرزنش کنید، او تدافعی بیشتری خواهد داشت.

10. فریفته نشوید
اگر بیشتر زمان کاری خود را صرف «گفتگو» با کارمندان می کنید، وقت آن رسیده که در استانداردهای شرکت و کار خود به عنوان یک رهبر تجدید نظر کنید.

آنچه در وبینار است:

- شناسایی 5 مرحله اصلی در فرآیند تفویض اختیار.
- آنچه مهم است، زیر، امکان پذیر است و در هیچ موردی قابل تفویض نیست.
- یاد گرفت که چگونه مجری مناسب را برای تفویض اختیار انتخاب کند.
- نحوه انتقال و کنترل صحیح وظایف را بدون از دست دادن کیفیت و زمان در نظر گرفته است.

1. چگونه با زیردستانی که از یک کلمه انتقادی بسیار تحریک پذیر و محتاط می شود، رفتار کنیم؟

ممکن است وسوسه شوید که از لحظه استفاده کنید و به آرامی کارمند را برای اخبار بد آماده کنید. برعکس آن را امتحان کنید: مستقیماً به سر اصل مطلب بروید. به عنوان مثال: "باید به شما بگویم که از سهل انگاری و ناقص بودن سند تهیه شده توسط شما بسیار ناراحت هستم. به نظر من این چیزی نیست که ما روی آن توافق کردیم."

یک فرد حساس شروع به زیاد صحبت کردن می کند، عصبانی می شود، خجالت می کشد و مطمئناً توضیحات و شواهدی ارائه می دهد که این تقصیر او نیست. حتی ممکن است بگوید که اصلاً مشکلی وجود ندارد و اتهامات شما بی اساس است.

شما باید محکم بمانید تا زمانی که منتقد تا آخر صحبت کند. او را در برابر این واقعیت قرار دهید که مشکل واقعا وجود دارد.

شاید شما بار اضافی از احساسات و منطقی شدن دریافت کنید. گوش بده. تا زمانی که متوجه نشدید که توضیحات او واقعاً شایسته توجه شما هستند، موافقت نکنید. به این سوال برگردید، "چگونه می خواهید این را برطرف کنید؟" متقاعد نشو و تا زمانی که به جواب دلخواه خود نرسیدید دست از صحبت نکشید.

2. در پی یک توبیخ کوتاه، چند کلمه محبت آمیز به کارمند گفتید. در پایان صحبت متوجه شدید که انتقاد پذیرفته نشد. او احتمالا فقط بخش دلپذیر گفتگو را شنیده است. فعالیت های شما؟

خطر اختلاط نظرات منفی و مثبت این است که نکات مثبت می توانند نکات منفی را تا حدی کاهش دهند که جدی گرفته نشوند یا به خاطر بسپارند. اما اغلب مدیران سعی می‌کنند با گفتن چیزهای خوب در مورد کارکنانی که شایسته انتقاد هستند، درد انتقاد (هم برای خود و هم برای زیردستان مورد انتقاد) را کاهش دهند. در اینجا باید تمایل اکثر مردم برای نتایج مثبت کارشان را در نظر گرفت. به جرات می توان گفت که اگر انتقاد صریح و مفید باشد، آنها را می پذیرند. شما نباید خود را محدود به انتقاد از اقدامات اشتباه کنید، باید توضیح دهید که چگونه می توان آنها را اصلاح کرد. زیردستان باید بدانند که پس از ارتکاب تخلف، نمی توانند روی رفتار خوب رهبر حساب کنند. رابطه مدیر با چنین زیردستی پس از تجزیه و تحلیل انتقادی باید یکنواخت باشد و ثابت کند که او فقط به یک سوء رفتار خاص واکنش نشان داده است و نه به همه اقدامات کارمند.

3. هرگاه با یکی از زیردستان گفتگوی جدی داشتید، از کار او انتقاد کنید و دلیل این کار را بپرسید، او به سکوت محدود می شود. چگونه وضعیت را تغییر دهید، زیرا احتمالاً برای شما ناخوشایند است، شما ناراحت و عصبانی هستید؟

کارمند بدون شک راه خوبی برای ابراز نارضایتی خود از شما پیدا کرده است. سعی کنید کمتر با او صحبت کنید، آنچه می خواهید بگویید و پاسخ بخواهید. پس از آن سکوت کنید. او را نگاه کن. شاید او شروع به تجربه تنش مشابه شما کند. سکوت را نشکنید وگرنه به او این فرصت را می دهید که از این وضعیت خارج شود. در نهایت، زیردستان متوجه خواهد شد که بدون پاسخ نمی تواند ترک کند.

4. یکی از زیردستان خود را مورد انتقاد قرار می دهید که واکنش بسیار احساسی نشان می دهد و در پاسخ گریه می کند. شما باید مکالمه را قطع کنید. چگونه او را با افکار شما آشنا می کنید؟

اشک کمک بزرگی به کارمند می کند، اگرچه ممکن است تمایل او برای جلوگیری از انتقاد شما ناخودآگاه باشد. او هر زمان که از او انتقاد کنید احساسات خود را تخلیه می کند، زیرا او از این طریق از گفتگوی ناخوشایند جلوگیری می کند.

بنابراین راه چاره این است که اظهارات انتقادی خود را قطع نکنید. وقتی شروع به گریه کرد، به او فرصت دهید تا آرام شود، سپس ادامه دهید. تا زمانی که هر آنچه را که باید بگویید، متوقف نشوید، و به خصوص تا زمانی که او را مجبور به این نکنید که اشتباهی را که به خاطر آن از او انتقاد کرده اید، اصلاح کند.

هر زمان که میل به پایان دادن به مکالمه دارید، به یاد داشته باشید که شما (حتی ناخودآگاه) در حال دستکاری هستید.

5. در دفتر شما، در حین مکالمه، یکی از زیردستان «عصبانیت خود را از دست داد». شما چگونه آن را انجام خواهید داد؟

اولین کاری که باید انجام دهید این است که در را ببندید. از این گذشته، شما نمی خواهید بقیه تماشاگر "نمایش" شوند.

اگر سه گانه او تمرکز واضحی ندارد، می توانید آن را به عنوان شاهدی بر یک مشکل بزرگتر در نظر بگیرید. کارمند تحت فشار قرار گرفته است و اگر می خواهید دلیل اصلی همه اینها را بیابید، تحمل طغیان او تا انتها به شما نیاز دارد. انگیزه چنین رویدادی ممکن است کاملاً تصادفی و ناچیز باشد.

قبل از شروع به بررسی علت، به زیردستان اجازه دهید صحبت کند. به او گوش کن. با احساسات مهربان باش بگذارید هر چیزی را که دردناک و آزاردهنده است بیان کند. سپس برای یافتن علت نگرانی از او حمایت کنید. اگر دلیل خوب است، می توانید وضعیت را تغییر دهید. اگر او تحت کنترل شما نباشد، زیردست حداقل از این موضوع متقاعد خواهد شد.

البته، زمانی که هدف قرار می گیرید، حفظ آرامش سخت است. ممکن است برای شما تسلی باشد که بدانید واقعاً شما عامل طغیان نیستید. شما و زیردستانتان باید بفهمید مشکل چیست و در صورت امکان نحوه حل آن را تعیین کنید.

6. معاون شما به نظر شما بیش از حد دموکراتیک است. شما فکر می کنید که او به کارمندان آزادی و قدرت زیادی می دهد و به این دلیل دچار مشکل می شود. سپس باید امور او را مرتب کنید. فعالیت های شما؟

7. دستیار شما کار را از ابتدا تا انتها می داند. اما او فردی بی احساس است و به افرادی که با آنها کار می کند توهین می کند. سعی کردی با او درمیان بگذاری، اما او نمی فهمد در مورد چه صحبت می کنی. فعالیت های شما؟

افرادی که نسبت به دیگران حساس نیستند، وقتی به آنها در مورد نیاز به همدلی می گویید، درک منظور شما دشوار است. برای آنها روشن نیست: در واقع چرا این باید آنها را آزار دهد.

واکنش شما به اقدامات او باید بر اساس موقعیت های واقعی باشد که در آن کارمند بی احساسی نشان داده و به نتایج مطلوب دست نیافته است. شما باید آماده باشید که نمونه ای با بهترین نتایج به او نشان دهید. او احتمالاً بحث خواهد کرد، اما اگر بتوانید به او نشان دهید که چگونه و چرا به طور مؤثر کار نمی کند، آنگاه شروع به گوش دادن به شما خواهد کرد. یکباره مثال های زیادی به او نزنید که فکرش را بکنید، او را غرق خواهید کرد و از خدمت خارج خواهید کرد.

همه اینها زمان می برد، اما باید اطمینان حاصل کنید که او رفتار خود را با مردم بهبود می بخشد، که نتایج آن را در عمل بیشتر یادداشت کرده و تشویق خواهید کرد.

8. با زیردستانی که با سوالات شخصی به شما مراجعه می کنند، چگونه رفتار کنید؟

گوش بده. فضایی ایجاد کنید که در آن کارمند آماده صحبت شود. درک خود را نشان دهید. تنها چیزی که از شما خواسته می شود این است که با موضوع گفتگو رفتار مطلوب داشته باشید. ممکن است با اینکه زیردستان مشکل را چگونه می بیند موافق نباشید، اما موافق باشید که مشکل وجود دارد. اگر با لحن آرامش‌بخش بگویید: «مطمئنم که در همه این‌ها اغراق می‌کنی»، فایده چندانی نخواهد داشت (و شاید حتی ضرر).

تظاهر به قاضی بودن نکنید اگر کارمندی درباره رویدادها و اقداماتی صحبت می کند که شما آنها را تایید نمی کنید، سعی کنید احساسات خود را نشان ندهید. اطلاعات بدهید نه نصیحت به عنوان مثال، اگر فکر می کنید او می تواند کمک حرفه ای دریافت کند، آن را پیشنهاد ندهید، فقط به این نکته اشاره کنید که این نوع کمک در دسترس است.

9. با زیردستانی که مدام برای شکایت از چیزهای کوچک به شما مراجعه می کند، چه می کنید؟

اگر یکی از زیردستان بارها و بارها از چیزهای مختلف شکایت می کند نه یک چیز، ماهیت شکایت احتمالاً به اندازه نیاز به جلب توجه شما مهم نیست. اگر زنی کار خوبی انجام دهد، آیا به او اجازه می دهید که قدردان کار خوب او هستید؟ اگر او را به خاطر کارش تحسین کنید و برای نتایج کارش به او پاداش دهید، ممکن است متوجه شوید که جریان شکایت ضعیف می شود.

اگر تعداد شکایات کم نشده است و مطمئن هستید که همه آنها جدی نیستند یا پایه کافی ندارند، پس مطمئن شوید که فقط وقت شما را نمی گیرد. به کارمند توضیح دهید که مشغول کارهای مهمی هستید و نمی توانید برای گوش دادن به صحبت های او متوقف شوید. به او پیشنهاد دهید که بعداً زمانی که ممکن است وقت بیشتری داشته باشید، برگردد. به این ترتیب، نمی‌توانید به طور کامل شکایات را از بین ببرید (و نیازی به این کار ندارید، زیرا ممکن است برخی از آنها واقعاً نیاز به بررسی داشته باشند)، اما از تشویق تلاش‌های آشکار او برای جلب توجه شما دست می‌کشید.

10. می دانید که تمایل دارید با افراد موافق باشید، تعهداتی را بپذیرید که اغلب حتی مربوط به انجام وظایف فوری شما نیست. معمولا این کار را برای جلوگیری از درگیری انجام می دهید، اما همیشه نمی توانید درخواست ها را برآورده کنید و تعداد آنها بیشتر و بیشتر می شود، زیرا برخی به سادگی از ضعف شما سوء استفاده می کنند. چگونه امتناع کنید، زیرا عملاً زمانی برای کار ندارید؟

پاسخگویی، تمایل به کمک به فرد، حسن نیت از ویژگی های خوب و جزء مهم اقتدار یک رهبر است. بنابراین، تا حد امکان، باید درخواست‌هایی را نادیده بگیرید، از جمله درخواست‌هایی که ماهیت شخصی دارند، و همچنین درخواست‌هایی که در نگاه اول فراتر از توانایی‌های شما هستند. در عین حال، لازم نیست همه چیز را خودتان به عهده بگیرید.

وقتی کسی از شما می پرسد، بهتر است در پاسخ دادن عجله نکنید. در برخی موارد، شما می توانید به سادگی به یک فرد توصیه کنید که چه کاری انجام دهد و به کجا مراجعه کند تا مشکل را حل کند. در شرایط سخت، بهتر است بر سر زمان بررسی موضوع توافق کنید و تنها پس از آن پاسخ دهید. اگر این در صلاحیت شماست، پس باید به سرعت مشکل حل شود.

پنج نکته عملی برای رهبری که می خواهد انگیزه کارکنان خود را افزایش دهد بیاموزید.

1. به زیردستان بگویید از آنها چه می خواهید. وظایف و الزامات شغلی را به اندازه کافی واضح فرموله کنید تا زیردستان بدانند شما از آنها چه نیازی دارید. این کار را به صورت دوره ای انجام دهید.

2. کار را مهم کنید. در صورت امکان، دقیقاً کاری را به زیردستان بسپارید که به نظر شما بیشترین رضایت را برای او به ارمغان می آورد و به او اجازه می دهد تا به اهداف شخصی خود در حد شما برسد.

3. کار را شدنی کنید. اطمینان حاصل کنید که زیردستان به توانایی خود برای انجام یک کار خوب اطمینان دارند. اگر شک کنند، انگیزه خود را از دست می دهند.

4. ارزیابی کنید که چگونه زیردستان با چیزی که به آنها سپردید کنار می آیند. آنها به اطلاعاتی در مورد اینکه چه کاری را ادامه دهند و چه کاری را انجام ندهند نیاز دارند. بنابراین به آنها رتبه های مثبت و/یا منفی بدهید.

5. بعد از اینکه کارمندان کارهای محول شده را انجام دادند، حتما به آنها پاداش دهید. ستایش، در عین حال نشان می دهد که پاداش کار به آنها داده می شود.

مشکل انگیزه پیچیده است. با این حال، اگر نکات فوق را رعایت کنید، در اشتباه هستید.

انواع سوژه ها و سبک ارتباط با آنها

به زیردستان خود نگاه دقیق تری بیندازید: متوجه خواهید شد که در موقعیت های مختلف رفتار متفاوتی دارند. با دانستن اینکه چه کسی چگونه رفتار می کند، می توانید به طرز ماهرانه ای افراد را با استفاده از نقاط قوت و ضعف آنها مدیریت کنید.

"جهانی"
احساس "ضروری" می کند. با جایگزین کردن، جایگزین کردن، نمایندگی موافقت می کند. بیشتر اوقات، او کار خود را انجام نمی دهد و فراتر از کار خود است. پر از غرور که همه چیز می تواند.
نیازی نیست دوبار بپرسید - ممکن است آزرده شوید. نصب را درک می کند: "لازم است." شما را کاملاً درک می کند، حتی گاهی اوقات جلوتر از منحنی کار می کند.

"خودشیفته ظاهر"
در وهله اول خود "من" است. فقط زمانی که بتوانید "من" خود را نشان دهید، پرونده را بررسی می کند. کار اجتماعی را دوست دارد.
باید در محدوده نگه داشته شود. از غرور می توان هر کاری را انجام داد.

"کسب و کار"
عملی بودن قوی می تواند با هر وسیله ای به نتیجه نهایی برسد. همه چیز تابع منفعت است، اما نمی تواند اهداف سایت خود را با اهداف کار مشترک مرتبط کند. تفکر انتزاعی فلسفی تلقی می شود.
نیازی به کنترل خاصی نیست. قبل از او باید اهدافی را تعیین کرد و آنها را توضیح داد. عادت نگاه کردن به جلو، نگاه کردن به عقب و نگاه کردن به اطراف را در او پرورش دهید.

"علاقه مند به"
علاقه انتخابی به فعالیت ها ایجاد می شود: او فقط زمانی می تواند کار کند که کار را دوست داشته باشد. اما علاقه او ثابت نیست، او به سرعت روشن می شود و به سرعت خنک می شود.
هر از چند گاهی باید «تکانش» کرد: «با دقت گوش کن، کار به تو سپرده شده است، اجرای آن فقط به عهده توست. گزارش عملکرد را بده، در غیر این صورت دچار مشکل می شوی».

"پرقدرت"
این کار برای او مهم نیست، بلکه تعیین خود است. به ندرت در سایت. همه در امور عمومی، همیشه در جایی عجله دارند، کسی را صدا می زنند، جایی می نشینند. او از نمایندگی بخش خود در تماس با دیگران لذت می برد. نیاز به رویکرد خاصی دارد. مهم این است که علاوه بر وظایف رسمی، به کارهای اجتماعی نیز بپردازد.
او به این جمله واکنش خوبی نشان می دهد: "خودت را دریغ نکن. تو کاملاً درگیر شدی. هم اینجا و هم آنجا. اما ظاهرت خوب است. و حاضری کمی به ما کمک کنی؟"

"اخلاق شناس"
قدرت نگه می دارد، دوست دارد به همه آموزش دهد. او نیازی به تحصیل ندارد، باید خیلی مراقب او باشید، بهتر است او را در نقش مشاور نگه دارید.
شما باید او را بسیار محترمانه خطاب کنید: "مهربان باشید، به ما بگویید چگونه این کار را به بهترین نحو انجام دهیم، چگونه آن را به درستی توزیع کنیم؟ تجربه عالی شما ..."

"بوروکرات"
همه چیز با طراحی انجام می شود. برای مشاوره در مورد ابهامات در اسناد با او تماس بگیرید، طرح را به آنها اعتماد کنید. توصیه می شود به چیز جدیدی اعتماد نکنید ، زیرا "در جوانه خشک می شود". می توانید با خیال راحت به پوشه های دارای اسناد ورودی و خروجی اعتماد کنید. کار او مقیاس و معنا پیدا می کند. در غیر این صورت احساس نیاز نمی کند.
درخواست تجدید نظر: "این اسناد از شما درخواست شده است. لطفاً با آنها کار کنید تا کسی از ما ادعایی نداشته باشد."

"شک کردن"
بعد از یادآوری دوم و سوم شروع به انجام هر کاری می کند. فایده ای در انجام کار نمی بیند. نیازی به رویکرد فردی ندارد. دنبال بازخورد نیستم

"ایجاد کننده"
او به همه چیز علاقه دارد، هوشمندانه، زیبا کار می کند، می خواهد بهتر، بیشتر، سریع تر انجام دهد. آسیب پذیر، آسیب پذیر، نمی داند چگونه و نمی خواهد خود را با نظم اطراف تطبیق دهد، به باز بودن روابط و صداقت احترام می گذارد.
نیاز به حمایت و شناسایی خیرخواهانه دارد. لازم است او را از اشتباهات و کمی ساده لوحی برحذر داشت و با او تعامل خلاق برقرار کرد.
خطاب به "خالق" با تاکید بر شایستگی های تجاری او: "من می خواهم یک کار مهم را به شما بسپارم که نیاز به تلاش دارد. شما کسی هستید که از مشکلات نمی ترسید. شما همان فردی هستید که می توانید آن را با بالاترین کیفیت انجام دهید. "
هنگامی که "خالق" تردید می کند و تمایل او به امتناع از کار: "شما فردی مبتکر و مسئولیت پذیر هستید. اگر شما نه، چه کسی باید این وظیفه را بر عهده بگیرد؟"
اگر قصد دارید کسی را در مورد چیزی متقاعد کنید، دایره علایق تجاری او را به خاطر بسپارید. شما نمی توانید بلافاصله ایده او را رد یا مسخره کنید. بگویید که یک ایده خوب باید در بال ها منتظر بماند.

رهبری کار آسانی نیست. فرض کنید کسب و کار خود را راه اندازی کردید و کارمندانی را جذب کردید. یا به یک موقعیت مدیریتی ارتقا یافته اید. خیلی بستگی به این دارد که چگونه به درستی با زیردستان روابط برقرار کنید. بنابراین لازم است برای مدیریت آماده باشید و نحوه رفتار با کارکنان را بدانید.

انواع رهبری

دو سیستم اصلی برای هدایت زیردستان وجود دارد. اولین آنها دموکراتیک نامیده می شود، دوم - فرماندهی یا استبدادی.

نظام دموکراتیک فاصله کمتری بین رهبر و زیردستان را در نظر می گیرد. رهبر عمدتاً از تکنیک های متقاعدسازی استفاده می کند. نظام استبدادی شامل توزیع دستورالعمل های روشن به کارکنان است که آنها موظف به رعایت آن هستند.

در مورد اول، کارمندان ابتکاراتی دارند، در مورد دوم ندارند. چه چیزی بهتر است استفاده کنید - هر کس برای خودش انتخاب می کند. اما ما همچنان پیشنهاد می کنیم که به دنبال میانگین طلایی باشیم. شما نمی توانید فشار زیادی به تیم وارد کنید و نمی توانید رابطه زیردستی را نادیده بگیرید. در حالت اول بلافاصله از شما متنفر می شوند، در حالت دوم روی گردن شما می نشینند.

به زندگی زیردستان علاقه مند شوید و به آنها گوش دهید

یک رهبر خوب همیشه می داند که چه رویدادهای مهمی در زندگی زیردستانش اتفاق می افتد: عروسی، تولد، تولد فرزند. به نحوه عملکرد کارکنان خود علاقه محجوب داشته باشید. خواهید دید - آنها خوشحال خواهند شد.

اگر آنها با شکایت به سراغ شما می آیند - فقط به همه چیز تا انتها گوش دهید، بدون اینکه کار را قطع کنید. فقط برای درک درست هماهنگ شوید. شاید این برای حل نسبی مشکل کافی باشد.

تشویق و تنبیه

یک سیستم پاداش و مجازات قطعا باید وجود داشته باشد. و باید به طور یکسان برای همه کارکنان اعمال شود. زمانی که اقوام، دوستان یا حتی یکی از عزیزان در میان زیردستان شما وجود دارند، اجرای این کار بسیار دشوار است.

چندین نتیجه مهم از این نتیجه حاصل می شود. اولا، استخدام افراد نزدیک توصیه نمی شود - حفظ عینیت دشوار خواهد بود. ثانیا، هرگز عاشقانه های اداری را شروع نکنید - شما دائماً وابسته خواهید بود. و اگر عاشقانه نباشد، وضعیت یکی از ناخوشایندترین خواهد بود.

تیم همیشه شاهد بی عدالتی هایی است که توسط رئیس انجام می شود. همه باید درک کنند که در صورت کار خوب پاداش خواهند گرفت، در صورت کار بد - مجازات. و اگر همه چیز ناعادلانه باشد، اقتدار را نخواهید دید.

برای اعمال صحیح سیستم تنبیه ها و پاداش ها، باید بر روی برخی معیارهای عملکرد عینی تمرکز کنید. بنابراین، باید به خوبی بدانیم که این یا آن کارمند چه کاری انجام داده است. گاهی اوقات تعیین چنین معیارهایی دشوار است، اما از آنجایی که شما یک رهبر هستید، باید آنها را به دست آورید و برای هر کارمند بیاورید.

چگونه سرزنش کنیم و چگونه تمجید کنیم؟

در مورد ابراز نارضایتی شفاهی، این باید فقط حضوری انجام شود. اگر یک کارمند را در بین همکارانش سرزنش کنید، تحقیر می شود و احتمال اینکه از این به خوبی کار کند به صفر می رسد. شاید فقط برای مدتی از ترس تحقیر شدن دوباره. بنابراین، گفتگوی حضوری بیشترین تأثیر را خواهد داشت. هنگام گزارش دهی، باید با جزئیات توضیح دهید که کارمند چه اشتباهی مرتکب شده و برای اصلاح آن چه کاری می تواند انجام دهد.

برعکس تشویق یک کارمند به صورت عمومی موثرتر است. اگر برای شرکت شما پرهزینه است، انگیزه لازم نیست پولی باشد. تعریف و تمجید می تواند شفاهی باشد، یا می توانید به کارمند با حق گرفتن روز مرخصی پاداش دهید.

آیا می توان بر سر زیردستان فریاد زد؟

تقریباً همه رؤسا تا به حال صدای خود را از زیردستان بلند کرده اند. مزیت این روش این است که واقعاً می توانید بهره وری کارگر را افزایش دهید. اما اگر مدام از فریاد استفاده کنید، اثربخشی آن صفر خواهد بود.

با فریاد زدن، فقط از آن کارمندی می توانید به چیزی برسید که بفهمد شما شخصیت او را سرزنش نمی کنید، بلکه کار او را سرزنش می کنید. تعداد این افراد بسیار کم است، بنابراین به شما توصیه می کنیم که بیشتر خودداری کنید.

به کارگیری نکات فوق به شما این امکان را می دهد که جو عادی را در تیم حفظ کنید و اقتدار کارکنان را به دست آورید.

1. همیشه اهداف مشخصی را تعیین کنید. کارمندان باید درک خوبی از آنچه از آنها خواسته می شود داشته باشند. در عین حال، گاهی اوقات می توانید این یا آن کارمند را برای بهبود مهارت های حرفه ای تحت فشار قرار دهید و به او وظیفه ای "در آستانه ممکن" بدهید. اما چنین وظیفه ای باید دست یافتنی باشد.
2. رهبری. کارمندان از شما انتظار اقدامات فعال دارند، و اگر این کار را نداشته باشند، بهره وری نیروی کار وجود نخواهد داشت، قدرت شما به عنوان یک رهبر سقوط می کند. به طور منظم نتایج کار کارکنان را ارزیابی کنید: آنها منتظر این هستند.
3. راه حل های آماده ندهید. اگر یکی از زیردستان از شما راهنمایی خواست، راه حل آماده ارائه نکنید. باید او را به سمت افکار درست سوق دهید.
4. بیکار نباشید رئیسی که کاری جز راه رفتن در دفتر و نوشیدن قهوه انجام نمی دهد، خیلی زود اعتبار خود را از دست می دهد.

ویدئو

از ویدیو با انواع روابط بین رهبر و زیردستان آشنا خواهید شد.

روزهایی که زیردستان از ترس از دست دادن شغل خود آماده بودند تا تمام بداخلاقی های رئیس خود را تحمل کنند، مدت ها گذشته است. مدیران به طور فزاینده ای با کارکنان جاه طلب و جاه طلبی سروکار دارند که ارزش خود را می دانند. از نظر هوش، تحصیلات یا تجربه حرفه ای، زیردستان به هیچ وجه نمی توانند از رئیس پایین تر باشند و حتی گاهی در تمام این ویژگی ها از او پیشی بگیرند. آنها به هیچ وجه از تهدیدها و ادعاهای مافوق خود نمی ترسند ، زیرا متخصصان بسیار ماهر آنقدر به توانایی های خود اطمینان دارند که می توانند به راحتی "در را بکوبند" و برای کار در شرکت دیگری ترک کنند. بنابراین، مدیران با تجربه در درجه اول به روش های مدیریت نرم و بدون تعارض علاقه مند هستند. جو غیر تهاجمی و غیر تهاجمی جو روانی مطلوبی از اعتماد و همکاری متقابل ایجاد می کند.

به گفته روانشناسان، دلیل شکست بسیاری از رهبران همیشه به دلیل صلاحیت های حرفه ای پایین و کمبود دانش نیست. اغلب، روسا نمی توانند به درستی با زیردستان روابط برقرار کنند. بسیار مهم در این موضوع قابلیت سفارش است. بنابراین، هر رهبر نیاز به تسلط بر این هنر دارد.

دلایل عدم اجرای دستورات

موفقیت هر سازمان عمدتاً به اجرای واضح و هماهنگ دستورات رهبری بستگی دارد. و هر چه سطح مدیریتی بالاتر باشد، اجرای نادرست یا عدم اجرای احکام گرانتر می شود. یک مدیر متوسط ​​روزانه بیش از دوازده سفارش می دهد. شاید به نظر برسد که اکثر این دستورات آنقدر بدیهی هستند که درک و اجرای آنها نیاز به تلاش زیادی ندارد. بنابراین، مدیران اغلب اهمیت تدوین صحیح الزامات را فراموش می کنند. پس چه اشتباهاتی مرتکب می شوند؟

دلایل متعددی برای عدم اجرا یا اجرای ضعیف دستورات وجود دارد. اول از همه، این یک سوء تفاهم پیش پا افتاده از سفارش شما است. به نظر شما به یک زبان صحبت می کنید، اما در واقع افراد مختلف می توانند کلمات مشابه را به روش های مختلف درک کنند. شرایط مختلفی وجود دارد که بر درک ماهیت سفارش شما توسط زیردستان تأثیر می گذارد. این یکپارچگی زبان حرفه ای، منطق ارائه، سطح تحصیلات و سطح هوش، تمرکز توجه است (به هر حال، اغلب اتفاق می افتد که یک فرد گوش می دهد، اما نمی شنود، اما "در معلق می ماند. ابرها»).

یکی دیگر از دلایل رایج سوء تفاهم، دستورات مبهم است. اغلب مدیران را به شخصیت‌هایی از یک افسانه کودکان تشبیه می‌کنند و از زیردستان خود چیزی مانند این می‌خواهند: "برو آنجا - نمی‌دانم کجا، بیاور - نمی دانم چیست." اما این مهمترین چیز نیست، زیردستان به سادگی می توانند وانمود کنند که نمی فهمند. دلایل زیادی می تواند برای این وجود داشته باشد، اما اغلب مشکل در سطح دوست داشتن و دوست نداشتن بین فردی است. یک دلیل دیگر برای عدم انجام دستورات باید مشخص شود - عدم پذیرش الزامات رهبر (و خود رهبر به عنوان یک شخص) توسط زیردستان. قاعدتاً در این صورت موضوع در عدم تفاهم نیست، بلکه در رسیدن به رضایت مرئوس با مقام رئیس است. انواع مختلفی از عدم پذیرش وجود دارد: از به چالش کشیدن علنی دستور دریافت شده تا خرابکاری پنهان. رد، اول از همه، به این دلیل اتفاق می افتد که کارمند شخصاً منافعی را برای خود نمی بیند. باید درک کرد که پرسنل اهداف و مقاصد کاملاً متفاوتی دارند: آنها برای انجام یک کار نیامده اند، بلکه به نوعی حقوق خود را تعیین می کنند. مطمئن شوید که چرا زیردستان دیدگاه شما را نمی پذیرد. پشت رد، مخالفت با دیدگاه های شما در مورد انجام تجارت یا علاقه و جاه طلبی های صرفاً "خودخواهانه" یک کارمند خاص چیست؟