Что делать, если сотрудники наглеют? Как молча «поставить на место» своего начальника: невербальные приемы для женщин-подчиненных Правило «Имя собственное»

Собрала несколько полезных советов по поводу того, как вести себя с высокомерными и самодовольными людьми.

Чувствуете себя бойким и дерзким? Уверенность в себе - это хорошо, но если вы все время выступаете в роли офисного всезнайки, это может обернуться против вас, особенно если вы настолько самонадеянны, что не обращаете на это внимания.

Ваша надменность может привести к тому, что коллеги не захотят с вами сотрудничать.

Что делать, если начальник пытается вас запугать
Как укротить офисного диктатора
Как наладить отношения с закомплексованными коллегами

Мы обратились к пользователям сайта вопросов и ответов Quora , чтобы узнать, как вести себя с выскочками на работе и вне офиса. И вот что они нам ответили.

Эго превыше всего

"Высокомерным людям как воздух требуется внимание, - пишет Энджи Нейк. - Им позарез нужны похвалы и восхищение. Так что будьте любезны предоставить им желаемое немедленно".

Иначе вам придется "уйти ни с чем или потратить уйму времени на изматывающие споры (именно споры, потому что надменные люди просто не понимают, что такое беседа или диалог)".

А Шуретта Уильямс советует не забывать о том, что "по-настоящему великие люди не хвастают своим величием".

Наглость - второе счастье

Иногда надменность проистекает от большого ума. "По моему опыту, многие высокомерные люди либо очень умны (или думают, что умны), либо успешны... либо умны и успешны одновременно", - пишет Анна Батлер.

"Те, кто считает себя умным (справедливо или нет), не понимают, почему не все думают так же, как они, - продолжает Анна. - Те, кто добился успеха, тоже не могут взять в толк, почему остальные не могут просто проявить такое же усердие и достичь тех же высот".

Правообладатель иллюстрации Thinkstock Image caption Для кого-то высокомерие - просто защитный механизм

С медицинской точки зрения, "у надменного человека смещено понятие уверенности, его высокомерие - это защитный механизм. На самом деле, такие люди не уверены в себе", - поясняет Иэн Уитроу.

"Если вам необходимо выстроить рабочие отношения с таким человеком, нет ничего хуже, чем пытаться играть с ним в игры или угрожать ему. Чтобы успешно взаимодействовать с ним, необходимо терпеливо разобраться, чем обусловлено его поведение, вместо того, чтобы просто возмущаться или вынашивать сладкие планы мести".

Нездоровый максимализм

А вот Джилл Учияма полагает, что надменность часто возникает в том случае, если человек делит мир на черное и белое.

"Максималисты часто бывают высокомерными, - пишет она. - Это случается со всеми, особенно с молодыми людьми, которые считают, будто уже знают все на свете, еще не набравшись никакого жизненного опыта (все мы этим грешили!)".

Пусть себе разглагольствуют - просто отвернитесь, опустите глаза и идите своей дорогой

Человеку может "не хватать глубины и понимания, - пишет Джилл. - Представьте себе, что он надел наушники и завязал себе глаза, а вы пытаетесь объяснить, как что-то делать. По сути, ощущения именно такие, и да, это очень неприятно".

Она предлагает три способа справиться с высокомерным отношением.

Отойдите в сторону. Пусть себе разглагольствуют - просто отвернитесь, опустите глаза и идите своей дорогой. Так вы невербальными средствами дадите им понять, что не согласны, но у вас нет времени на такой разговор "в одни ворота".
Просто скажите: "Хорошо". Улыбнитесь и уходите. Обычно это помогает очень быстро разрядить обстановку.
Пошутите. "Я вижу, Джон у нас всё знает про политику (или о чем вы там говорите). Может быть, теперь мы сможем нормально об этом побеседовать".

Взгляд в зеркало

Иногда самоуверенный коллега может даже не осознавать, что его слова или интонация задевают окружающих.

По глупости он вечно употреблял слова, значения которых не понимал

"Мне кажется, невежественным и надменным людям лучше всего честно говорить о том, какие чувства вызывает их поведение", - считает Анкита Сингх, предлагая поднимать эту тему предельно дипломатично.

Критика должна быть конструктивной: отметьте достижения таких коллег и те области, которые нуждаются в улучшении, например, посоветуйте "заранее обдумывать свои слова, чтобы не показаться бестактным, и представлять, что бы почувствовали сами, если бы услышали подобные речи в свой адрес".

Ни шагу назад

Если человек продолжает вести себя в том же духе, не отступайте и твердо отстаивайте свое мнение, советует Батлер, "но, по возможности, подкрепляйте его надежными доказательствами".

"У меня было несколько высокомерных начальников, в беседах с которыми я отстаивала свое мнение, - рассказывает Батлер, - и хотя им это не нравилось, они уважали мою точку зрения, и это сильно влияло на их отношение ко мне - на фоне остальных сотрудников, которые ходили перед ними на задних лапках".

До смешного

Если ни один из способов не сработал, отнеситесь к ситуации с юмором.

Правообладатель иллюстрации Thinkstock Image caption Некоторые люди ужасно самодовольны. И выглядят при этом смешно

"К примеру, один мой коллега любил вычурные выражения. Он был высокомерным и часто потешался над речью других людей, уличая их в отсутствии должного воспитания и так далее. В общем, воплощенная выспренность. С ним было очень тяжело работать, все мы его побаивались".

Однажды мы что-то обсуждали, и он хотел сказать: "Эту идею надо развить", но вместо того, чтобы просто выразить свою мысль, он решил выставить напоказ свои сомнительные лингвистические способности и сказал мне: "Вам следует усугубить эту идею"... Я чуть не лопнула от смеха".

"После этого случая я его уже никогда не боялась и не обращала на него внимания. Он был просто глупцом, и по глупости вечно употреблял слова, значения которых не понимал".

Прочитать на английском языке можно на сайте

Анна Бурова , Коммерческий директор компании «Мэйнстрим Консалтинг», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Что делать, если сотрудники начинают диктовать свои условия
Три вопроса, ответы на которые помогут понять, что Вы зависимы от сотрудников
Принципы управления персоналом : как искоренить угрозу бизнесу

Как показывает опыт, зависимость от сотрудников становится угрозой для бизнеса, если нарушаются следующие принципы управления персоналом в Вашей компании.

Нематериальная мотивация персонала - система, способы, примеры

На каких принципах управления персоналом должна базироваться работа компании

Общая цель и согласованные усилия по ее достижению. Практически во всех областях бизнеса сейчас наблюдается кадровый голод. В этой ситуации работодатель нередко попадает в зависимость от сотрудников, которые считают: в компании им все что-то должны, а клиенты являются их собственностью, а не собственностью компании. Однако все обстоит наоборот. Подобно материальным активам, клиенты принадлежат не сотрудникам, а компании. Клиент покупает не возможность общаться с клиентским менеджером, а конкретный продукт, который создает Ваша компания. Следует учитывать, что ни одна организация не существует за счет усилий одного человека. Чтобы потребитель чувствовал себя хорошо, в компаниях работают десятки, а иногда и сотни, тысячи человек - от Генерального Директора до уборщицы, которая поддерживает чистоту офиса, в том числе для обеспечения комфорта клиента. Задача руководителя - создать такую систему работы и атмосферу в компании, чтобы каждый сотрудник знал и разделял общие цели существования организации и при этом понимал, в чем состоит его личный вклад в достижение этих целей. Важно постоянно подчеркивать значимость каждого сотрудника, а не создавать привилегированную касту из продавцов.

Отработанные процедуры и регламенты. Если Ваша компания построена как дом с правильным фундаментом и прочными стенами, то приход или уход разных сотрудников не создает угроз ее существованию. В организации роль жестких конструкций, отвечающих за ее прочность, выполняют четко прописанные для всех категорий работников процедуры и регламенты. С самого начала важно определить зоны ответственности сотрудников, отвечающих за работу с клиентами. Например:

где начинается работа менеджеров, которые приводят клиента в фирму, сотрудников, которые предоставляют ему продукцию (услугу), а где вступают поддерживающие подразделения (логистические, финансовые и т. д.);
как потенциальные потребители распределяются между клиентскими менеджерами, кто отвечает за обслуживание более сложных клиентов;
каким образом соблюдается баланс «выгодных» и «невыгодных» клиентов в портфеле одного менеджера;
кто выполняет работу по подготовке встречи, продажи;
кто следит за своевременным перечислением денег на счет.

Чем более детально процесс привлечения и работы с клиентом описан в процедурах и регламентах, тем меньше зависимость от личных особенностей того или иного менеджера, тем больше прозрачность процесса, больше шансов для молодых специалистов стать успешными и заменить уволившегося коллегу. В организациях, где все это сделано, случаи шантажа со стороны менеджеров, работающих с ключевыми клиентами, практически сведены на нет. Люди чувствуют, в каком случае они могут быть успешными в демонстрации своей значимости, а в каком - у руководства есть возможности объективно оценить работу сотрудника и быстро заполнить образовавшуюся нишу в случае его ухода.

Конфликты между сотрудниками: почему они возникают и как их решить

Как не попасть в зависимость от сотрудников

Как не допустить, чтобы ключевой сотрудник, владеющий клиентской базой и имеющий хорошие контакты с ведущими клиентами, начал диктовать свои условия руководителю? Чтобы понять, базируется ли работа Вашей компании на описанных принципах управления персоналом, задайте себе вопросы:

Знают ли Вас ключевые клиенты в лицо? Очень часто Генеральные Директора недооценивают такой фактор, как внимание высшего руководителя к потребителям. Ваш звонок клиенту (даже если Вы не знакомы с ним лично) с вопросом, все ли устраивает в деятельности компании, нравится ли продукция, удобна ли схема работы, может стать для потребителя дополнительным аргументом в пользу продолжения сотрудничества, продемонстрировать, что в организации все под контролем, есть сильное руководство, которое отвечает за все процессы. Мне известны случаи, когда клиенты сами искали возможность и повод пообщаться с руководителем компании, от которого их старательно защищал заевшийся менеджер по продажам, постоянно требовавший все новых и новых откатов.

Знает ли клиент о том, как много людей в Вашей компании заботятся о нем? Кто из финансовых работников, логистов, технологов, маркетологов взаимодействует с соответствующими службами клиента или с самим ключевым лицом? Кто информирует клиента об успехах Вашей фирмы, получает ли клиент рассылку, информационные и благодарственные письма от Вашей компании?

Если Вы постоянно задаетесь подобными вопросами и на большинство из них отвечаете положительно, то в лояльности своих клиентов Вы можете быть уверены и Вам нечего опасаться.

Три проверенных способа повысить лояльность клиентов и стимулировать их возвращаться к Вам снова

Справка

Компания «Мэйнстрим Консалтинг» оказываетуслуги в области обучения и развития менеджеров и персонала организаций в России и странах СНГ. Дочерние компании действуют в 12 городах: Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Москве, Нижнем Новгороде, Омске, Перми, Ростове-на-Дону, Ульяновске, Уфе, Ярославле и Киеве. В компании и ее дочерних предприятиях работает более 30 тренеров и консультантов.

Ни один коллектив не застрахован от появления зарвавшегося сотрудника. Такие подчиненные могут раздражать, ведь их поведение совсем не способствует укреплению авторитета руководителя и негативно влияет на атмосферу в коллективе. И потому у некоторых начальников возникает желание быстрее избавиться от наглеца. Желание объяснимое, но не всегда самое эффективное.

Против системы

В своей практике я встречался с тремя типичными проявлениями «наглости» сотрудников. Все они сводятся к своеобразному «эмоциональному шантажу», к желанию манипулировать боссом, получить что-то для себя с помощью хитрости, а не упорного труда. Именно поэтому эти поведенческие паттерны должны быть пресечены в максимально короткие сроки.

Один из самых распространенных случаев проявления «наглости» – когда подчиненного вдруг перестают устраивать принятые в компании порядки. Например, сотрудник начинает игнорировать общепринятый график работы. Когда весь коллектив собирается в десять, этот «революционер» опаздывает на час или два. Зато когда коллеги уже расходятся по домам, он демонстративно засиживается допоздна. На справедливые замечания руководства подчиненный предпочитает отшучиваться или придумывать нелепые отговорки.

Что делать в этом случае? Решить для себя, насколько вам нужен этот работник. Он действительно полезен для компании, выполняет план работ, отлично справляется со своими обязанностями? Тогда стоит вывести его на откровенный разговор о причинах такого отклоняющегося поведения. Если сотрудник честно признался, что график работы перестал для него быть удобным, и он предпочел бы приходить и уходить попозже, тогда рассмотрите в порядке исключения подобный вариант, но с некоторыми оговорками.

Во-первых, я советую договориться «на берегу» не только об особых условиях, но и об ответственности, которую на себя возьмет «счастливчик». Например, пусть гарантирует четкое перевыполнение плана работы. Кстати, с теми, кто до этого не справлялся с планом, не стоит особые условия даже обсуждать. Во-вторых, подкрепляйте все изменения официально. Имеет смысл перезаключить договор и установить для сотрудника испытательный срок. Это условие поможет вам обезопасить себя, так как будет стимулировать подчиненного сохранить для себя удобные условия работы.

Для себя любимого

Еще один тип «наглецов» на работе – те, кто регулярно говорит о каких-то поощрениях и бонусах. Например, просит себе дорогую фирменную ручку, когда у коллег обычные пластмассовые. Или мечтает в вашем присутствии громко и вслух о кабинете с панорамным видом на город, а не с окнами во двор. Часто эти желания ничем не обоснованы, но бывают и исключения. В этом случае я советую задать подчиненному закономерный вопрос «Зачем тебе это?» и выслушать его аргументацию. Потому как для менеджера по продажам, который регулярно выезжает на встречи с крупными клиентами, дорогая ручка – это элемент престижа, доказательство серьезности намерений и подтверждение имиджа успешной компании. А вот для секретаря это просто блажь.

Но даже в случае с обоснованными пожеланиями заранее определите границы возможного. Одно дело, когда речь идет о ручке, другое – о корпоративном автомобиле. Решите, какие траты компания может себе позволить, а какие – совершенно недопустимы. И не забудьте сразу дать понять сотруднику, что единичное выполнение его пожеланий совершенно не означает, что после ручки можно немного подождать, а затем через месяц вновь просить под тем же предлогом кожаное кресло, часы и автомобиль.

Правда, не со всеми подчиненными, даже самыми эффективными, стоит договариваться. Есть еще один тип зарвавшихся сотрудников, с которыми у меня, напротив, разговор короткий. Это те, кто считают возможным фамильярничать с вышестоящим начальством. Таких сотрудников лучше прерывать сразу, причем лучше всего делать это при коллективе. Желающие быть «на короткой ноге» с боссом надеются, что «дружба» поможет им в трудовой деятельности. В результате они позволяют себе хуже относиться к выполняемым обязанностям и подрывают авторитет руководителя. Да и другие подчиненные, ориентируясь на такого наглеца, начинают позволять себе вольности. Потому, если резкое замечание не сработает, то сотрудника нужно увольнять. Все- таки эффективную работу невозможно построить без взаимного уважения и выполнения элементарных правил этикета.

Если у Вас в подчинении человек, который часто болеет, попадает в пробки и транспортные происшествия, жалуется на вечные потопы по вине соседей сверху и периодически навещает смертельно больную бабушку в деревне, то или ему действительно можно посочувствовать, или стоит применить к нему определенные меры.

Основные причины непонимания начальника и подчиненного

Основной проблемой, с которой сталкиваются руководители, является неумение и незнание способов познания другого человека. Самый простой способ понимания другого - идентификация, то есть уподобление себя другому, стремление поставить себя на его место. Изучение человека станет еще более полным, когда идентификаций подкрепляется симпатией и сочувствием. А ведь не часто встречаются руководители, которые готовы вмешаться в ситуацию, не относящуюся к работе, готовы помочь подчиненному в трудный момент и вместе порадоваться с ним его успехам. Интерес к делам подчиненного - это не простое любопытство, а психологическое подключение, участие в нормальных человеческих взаимоотношениях.

Психологическое подключение требует от начальника умение «читать» лицо подчиненного. При помощи интуиции опытный руководитель сможет определить настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельности или нет. Однако такое бывает крайне редко, чаще всего руководитель прибегает к атрибуции - приписыванию мотивов поведения. Это очень субъективный процесс, часто «плохому» работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а «хорошему» - только положительные. Но далеко не всегда подчиненные страдают от предупреждений начальников. Гораздо чаще встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке труда, дисциплины.

Как поставить подчиненного на место

Прежде всего, ни в коем случае не повышайте голос, используя свое более высокое положение. Для этого вполне достаточно административного ресурса, которым Вы обладаете. Для каждого члена Вашего коллектива необходимо определить должностные обязанности, утвердить их приказом, распечатать и ознакомить каждого под роспись. Желательно также создать указ, согласно которому сотрудники должны будут выполнять служебные обязанности за тех членов коллектива, которые отсутствуют по болезни или другой уважительной причине. Теперь те, кто злоупотребляет больничными листами, своим отсутствием будут подводить коллег, которые станут выполнять за них работу. Рекомендуется установить время, на которое допускается опоздание на работу с учетом непредвиденных обстоятельств, например, на 10-20 минут. Тем, кто превысил это время, придется писать объяснительную. При частых опозданиях с невнятными объяснениями Вы будете иметь полное право на выговор и снижение или лишение материального поощрения.

Если в Вашей организации не фиксируется приход и уход работников по магнитной карточке, то в своем отделе следует завести табель учета прихода и ухода сотрудников и периодически проверять его для контроля. Если Ваши подчиненные отпрашиваются с работы, то это нужно фиксировать посредством заявлений или служебных записок. В основном они нигде не предъявляются, но для Вас могут служить поводом для снижения премии, если этим явно пренебрегают. Чтобы определить эффективность работы подчиненных и заставить их работать на результат, можно ввести систему финальных планерок (по итогам недели, месяца). На планерках можно не только проанализировать работу сотрудников отдела или компании за определенный период, выделив достижения конкретных сотрудников и отметив значимости вклада каждого, но и обозначить планы на следующий месяц. Если сотруднику при всех дали задание, но он его не выполнил или переложил на другого, то это обязательно заметят, а общественное порицание иногда даже сильнее и действеннее, чем замечание начальника. Чаще всего сотрудники начинают хитрить, когда у них есть на это время. Поэтому нужно четко расписать его день или час, тогда Вам легче будет его контролировать. Если Вы поручили работнику крупномасштабный проект, на выполнение которого потребуется длительный период времени (например, две недели или месяц), то обязательно следует указать промежуточные даты, в которые подчиненному нужно будет отчитаться в том, что он выполнил на данный момент. Ели сотрудник не хочет работать, то попробуйте его промотивировать. И вовсе не обязательно материально или, по крайней мере, не только материально. Иногда помогает элемент соревновательности, например, можете учредить номинацию «лучший менеджер месяца» или «человек недели» и присуждать ее отличившимся сотрудникам, сопровождая это небольшими премиями.

Как поставить на место избалованных сотрудников?

Если у тебя в подчинении работает человек, который часто болеет, попадает в пробки и транспортные происшествия, с регулярностью раз в месяц ездит к смертельно больной бабушке в деревню и жалуется на вечные потопы по вине соседей сверху, это означает одно из двух. Либо ему действительно стоит посочувствовать, либо применить к нему одну из семи нижеперечисленных мер.

В Японии с нерадивыми сотрудниками поступают так: того, кто допустил брак, не штрафуют, зато премируют того, кто этот брак обнаружил. Из этой статьи ты узнаешь еще семь способов, как поступать с подчиненными, которые не хотят работать, требуют всяческих поблажек и нахально пользуются твоей добротой.

Табель (не о рангах)

Если присутствие сотрудника на рабочем месте не фиксируется в твоей компании с помощью специальных магнитных пропусков, то ты сама можешь ввести табель прихода-ухода и попросить сотрудников каждый день его заполнять. При этом ты можешь вести параллельно свой табель и затем сравнить его с теми данными, которые предоставляют подчиненные. Тогда фривольные сотрудники будут знать, что любое свое опоздание они должны будут зафиксировать в письменной форме.

Пишите письма!

Устала от постоянных отлучек “по уважительным причинам”? Объяви сотрудникам, что теперь каждый, прежде чем куда-то отпроситься, должен будет написать служебную записку - заявления в устной форме отныне приниматься не будут. Так что если работник действительно начнет злоупотреблять твоей добротой, то тебе даже не придется специально собирать на него компромат.

Разбор полетов

Как определить эффективность работы подчиненных и заставить их работать на результат? Попробуй ввести систему финальных планерок (по итогам недели, месяца). Итоговые планерки полезны не только тем, что на них можно проанализировать работу сотрудников отдела или компании за определенный период, выделив достижения конкретных сотрудников и отметив значимость вклада каждого, но и обозначить планы на следующий месяц. Если сотруднику при всех было дано задание, а он его впоследствии не выполнил или переложил на коллегу, это обязательно заметят. А общественное порицание порой более сильное и действенное оружие, чем замечание начальника.

Делу - время

Сотрудник начинает хитрить, когда у него есть на это время. Чем четче будет расписан его день или час, тем проще тебе будет его контролировать. По возможности следи за тем, чтобы у каждого сотрудника были свои задания на каждый день/час. Если ты поручила работнику крупномасштабный проект, на выполнение которого нужен длительный период времени, например две недели или месяц, обязательно укажи промежуточные даты, в которые подчиненный должен отчитаться о том , что выполнено на данный момент.

Как я провел лето

Попросить писать сотрудников отчеты о проделанной работе по итогам месяца - отличный способ осознать, какой объем работы они в действительности выполняют. Несмотря на то, что это очень похоже на школьные сочинения типа “Как я провел лето”, добавить в отчет “воды” будет не так-то просто. Главное правило: если ты просишь писать отчеты, то покажи сотрудникам, что ты их читаешь. Подготовь для каждого ответное письмо, в котором укажи свою оценку их работы и пожелания на следующий месяц. Например: “Вы взяли хороший темп, продолжайте в том же духе, но, пожалуйста, уделите особое внимание таким-то вопросам”.

Инструкция по применению

Если сотрудник регулярно не выполняет свои обязанности, непременно проверь, есть ли у него должностные инструкции, и если нет, то составь их сама. А еще лучше - попроси сотрудников, чтобы они сами составили список своих функций, а затем его подкорректируй. Только для начала убедись, что список должностных обязанностей не преувеличен и для его соблюдения не нужно работать 24 часа в сутки.

Эстафетная палочка

Если сотрудник не хочет работать, значит, нужно найти способ его промотивировать . И совсем не обязательно материально. Или, по крайней мере, не только материально. Можно просто добавить в работу элемент соревновательности : например, учредить номинацию “лучший менеджер месяца” или “человек недели” и присуждать ее отличившимся сотрудникам, сопровождая это небольшими премиями.